Interner Wettbewerb: Wa­rum er wenig förderlich ist

Viele Personalmanagement-Instrumente schüren internen Wettbewerb.
© unsplash / Nicolas Hoizey

Auch wenn sie das Gegenteil bewirken sollen, schüren viele Personalmanagement-Instrumente den Wettbewerb zwischen Mitarbeitenden – mit unerwünschten Folgen.

Für die aufgeklärte Personalerin ist klar: Mitarbeiterrankings – die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen – sind ein Instrument der Vergangenheit. Große Personalberatungsunternehmen wie Deloitte ruften es als erste von den Dächern, erste zaghafte neurowissenschaftliche Studien ließen ein großes Warnschild für die Nebenwirkungen von „Rank-und-Yank-Systemen“ aufstellen und viele Unternehmen experimentieren seither mit kontinuierlichem Dialog statt mit den jährlichen Tributen von Panem. Alles also gut? Ist sich der Personaler also bewusst, wie schädlich interner Wettbewerb sein kann, welche der eigenen Instrumente zum internen Wettbewerb beitragen und ob/wie es auch sowas wie spielerischen Wettbewerb gibt? Nicht so ganz, wie unsere Forschung zeigt. Denn das Personalmanagement zielt weiterhin mit vielen Instrumenten darauf, den internen Wettbewerb zu schüren – mit leider häufig heftigen und unerwünschten Nebenwirkungen, die von Neid bis destruktive Verhaltensweisen reichen. Es scheint also wichtig, ein paar Aspekte dieses gehüteten Geheimnisses aufzudecken.

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„Wettbewerb ist gut“ – ist in erster Linie ein Glaubenssatz

„Gier und Neid sind starke Triebfedern“ und „ im Unternehmen sollten immer nur die Besten bestehen“. Das war die tiefe Überzeugung von Jeff Skilling, dem ehemaligen Chef von Enron, der für mehrere Jahre ins Gefängnis musste, weil er für einen der größten Unternehmensskandale der jüngeren Geschichte verantwortlich gemacht wurde. Auch Jeff Bezos scheint Anhänger eines – wie er es selbst nennt – „Purposeful Darwinism“ im Unternehmen zu sein. Denn jüngste Berichte zeigen, wie Amazon wöchentlich Mitarbeiterrankings veröffentlicht und in seinen Verpackstationen die Austauschbarkeit von „Niedrigleistern“ sogar per Algorithmus steuert. Überprüft werden diese Annahmen nicht – denn wie das bei Glaubenssätzen so üblich, ist die Überzeugung heilig und schafft sich durch selbsterfüllende Mechanismen gleichsam die Grundlage. Enron und heute viele große Technologieunternehmen, die sich dem gleichen Mantra verschrieben haben, ziehen Menschen mit der gleichen Überzeugung an. Und je mehr die Ellenbogen durch solche „Taker“ genutzt werden, desto besser werden die Bemessungsgrundlagen für die Rankings bedient. Die langfristigen Folgen werden erst spät sichtbar und so reproduziert sich der Glaubenssatz erst einmal selbst.

Kontrolle ist gut, Wettbewerb ist besser?

Auch Mantra, aber im aufgeklärten Gewand, ist die Überzeugung, dass Wettbewerb die bessere Kontrolle ist. Sowohl Kontrolle als auch Wettbewerb erfüllen zwei grundsätzliche Funktionen: (1) sie „disziplinieren“ Mitarbeitende und Teams; setzen Anreize die Unternehmensziele höher zu priorisieren als eigene Interessen und (2) sie koordinieren; stellen sicher, dass die Zusammenarbeit zwischen Teams funktioniert und knappe Ressourcen der richtigen Stelle zugeordnet werden. Wettbewerb – so lernen wir in der Volkswirtschaftslehre  –  funktioniert durch die unsichtbare Hand und daher eleganter und machtfreier als Regeln und Kontrolle. Übersehen wird dabei, dass dies auch außerhalb der Unternehmen selten so reibungslos funktioniert, denn meist haben wir es mit einem unvollständigen Wettbewerb zu tun, der immer auch negative Begleiterscheinungen mit sich bringt.

Zudem ist die bürokratische Kontrolle besser als ihr Ruf. Denn Regeln schützen vor Willkür. Und Regeln der Zusammenarbeit als auch Kontrolle können durchaus auch in dezentralen und selbstorganisierten Systemen Anklang finden – sie können nämlich partizipativ und nützlich gestaltet sein. Daher ist es auch nicht erstaunlich, dass einige agile Unternehmen sich durchaus für die Variante „Kontrolle“ statt „Wettbewerb im Unternehmen“ entschieden haben – genau das ist nämlich Gegenstand der Holokratie (aber auch anderer skalierter agiler Methoden).

Gamification ist auch Wettbewerb

Zunehmend hält interner Wettbewerb auch unter dem Deckmantel der Gamification Einzug. Gamification bedeutet, dass man spieltypische Vorgänge im Arbeitskontext einbettet und daher nicht selten neue Möglichkeiten für Gewinnen und Verlieren schafft.  Unternehmen setzen etwa auf Scorecards, Sternchen und Emojis um meist mit der Unterstützung digitaler Plattformen Mitarbeiterverhalten und -Leistung sichtbar zu machen. Aber bloß, weil „spielerisch“ draufsteht muss der dadurch entstehende Wettbewerb noch lange nicht harmlos und leichtfüssig sein. Denn auch hier gilt: Je mehr an so einer Sternbewertung hängt, umso höher die Gefahr, dass der Wettbewerb eine ungesunde Richtung einschlägt. Verknüpft man die Punkte und Sternchen mit der Bewertung der Mitarbeiterleistung oder gar mit finanziellen Anreizen und kommuniziert transparent wo jeder Mitarbeitende auf der Skala in der Punkteverteilung steht, sind ähnliche Konsequenzen wie bei Forced Rankings zu erwarten. Mitarbeitende dürften ihre Ellenbogen nutzen, um den Spielgegner zu schlagen. Das Ergebnis: Auch Gamification kann Zusammenarbeit gefährden und ein toxisches Umfeld befeuern.

Guter Wettbewerb?

Wettbewerb in Unternehmen ist schwierig zu zähmen. Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass selbst spielerische Elemente oder HR-Instrumente, die einzelne herausragende Leistungen in den Mittelpunkt stellen, ohne dabei anderen Mitarbeitenden etwas wegzunehmen, unerwünschte Nebenwirkungen haben können. So können zum Beispiel Auszeichnungen wie „der Helfer des Monats“ dazu führen, dass das Helfen instrumentalisiert wird und man nur noch hilft, wenn es sichtbar ist und damit für die Auszeichnung relevant werden kann. Sollen wir also komplett auf Wettbewerb verzichten oder gibt es ihn doch – den guten Wettbewerb? Guter Wettbewerb sollte wohl wirklich spielerisch bleiben – indem materielle Belohnung oder Beförderung vom Wettbewerb entkoppelt bleibt. Zudem muss guter Wettbewerb auf Fairplay setzen. Jeder muss die gleichen Gewinnchancen haben, die Regeln des Wettbewerbs müssen transparent sein und für alle gleich gelten und die Kultur muss eine der gegenseitigen Wertschätzung sein. Schließlich ist wichtig zu signalisieren, dass gerade die Vielfalt der Beiträge ein Unternehmen voranbringt. Deshalb brauchen wir auch viele wettbewerbsfreie Zonen. Denn eines ist sicher: Wettbewerb schert alle über einen Kamm und ist damit wenig geeignet, um die Vielfalt im Unternehmen zu feiern.