Bedrohung und Chance: Künstliche Intelligenz in HR

15.10.2019  |  Markus H. Dahm  |  Thila Phuong Pham
Wo kann künstliche Intelligenz HR unterstützen?
© gettyimages / ajr_images

Künstliche Intelligenz kann HR beim Wandel zu einem strategisch agierenden Servicebereich unterstützen, sagen Markus Dahm und Thila Phuong Pham von IBM.

In zahlreichen Industrien ist die Automatisierung händischer Arbeit hin zu komplexen und intelligenten Roboterlandschaften weit verbreitet, da es sich in der Regel um vorhersagbare, repetitive und somit leicht durch Maschinen verrichtbare Arbeit handelt. Mit dem Durchbruch der Künstlichen Intelligenz (KI) durch die Deep-Learning-Fähigkeit konnte ein Teil des menschlichen Gehirns simuliert werden, wodurch nun auch anspruchsvollere Aufgaben zunehmend berechenbar und automatisierbar wurden. Deep Learning ermöglicht es Systemen, selbst zu lernen und Kontextbetrachtungen anzustellen.

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Unternehmen müssen Mitarbeiter einbinden und Transparenz schaffen

Das bereitet zunehmend qualifizierten Wissensarbeitern existenzielle Sorgen, da diese sich in der Vergangenheit auf ihr Erfahrungswissen und ihre Qualifikationen berufen konnten. Intelligente Algorithmen machen bereits Juristen, Steuerberatern, Ärzten, Journalisten und anderen Berufsgruppen Konkurrenz und übernehmen Aufgaben in ihren Kompetenzbereichen. Dabei steht der Durchbruch der KI erst am Anfang. Diese rasante Entwicklung führt zu Verunsicherungen: Die Digitalisierung kostet Jobs – sagen die einen. Die Digitalisierung schafft zusätzliche Arbeitsplätze – sagen die anderen.

Angesichts dieser Debatte verwundert es nicht, dass die Einführung künstlich intelligenter Systeme in Unternehmen auf Widerstand stößt. IBM entwickelt daher nicht nur intelligente Tools für verschiedene Anwendungen, sondern steht vor der überfachlichen Herausforderung, die Mitarbeitenden stärker denn je einzubinden, diesen Raum für aktive Mitgestaltungsmöglichkeiten zu geben und Transparenz zu schaffen. Grundvoraussetzung dafür, dass Potenziale wirksam greifen können ist, dass die KI akzeptiert ist, und die betroffenen Personen gewillt sind, diese einzusetzen.

Potenziale von KI

Am Beispiel des Arztes wird eindringlich verdeutlicht, dass die Künstliche Intelligenz ein erhebliches Potenzial birgt, die wissensintensiven und qualifizierten Berufe zu „revolutionieren“, indem eine Verlagerung des Arbeitsfeldes von relativ monotonen und uninteressanten Aufgaben hin zu wertschöpfenden Aufgaben zu erwarten ist.

So könnten Ärzte beispielsweise mittels dem KI Einsatz das Fundament für eine personalisierte Medizin schaffen, indem sie auf einen Informationsfundus wie zum Beispiel Symptombeschreibungen, wissenschaftliche Erkenntnisse und Diagnoseempfehlungen zurückgreifen. Auf dieser Grundlage kann der Arzt mittels seiner holistischen Wahrnehmung der Situation mitunter auf feinste Reaktionen seines Gegenübers reagieren und intuitiv auf Grundlage der Daten behandeln. Die Behandlung würde sich weg von einem standardisierten Checklistenprinzip hin zu einer persönlichen und heilungsfördernden Behandlung entwickeln. Schließlich trägt die menschliche Empathie bekanntermaßen zum Heilungserfolg bei, wodurch mittels der KI eine Zuwendung der Dienstleistungen hin zum Patienten gewährleistet werden kann.

Nun stellen Sie sich als Patient vor, Sie würden keinen der Vorzüge erfahren können, da Ärzte Angst hätten, ihren Job zu verlieren. In der ganzen Debatte sollte der Fokus nicht auf Arbeitsplätzen liegen, sondern auf den Menschen.

Worin liegen die Chancen für HR?

Auch im Bereich Human Ressource hat IBM eine Reihe von intelligenten Tools wie zum Beispiel Watson Recruit und Watson Career Coach entwickelt, die vor derselben Akzeptanzproblematik stehen. Doch nicht nur mit der Einführung von intelligenten Tools, sondern auch von nicht intelligenten Self-Service Anwendungen beispielsweise befürchten Mitarbeitende des Personalwesens im Rahmen der polarisierenden Debatte einen Arbeitsplatzverlust.

Die Furcht ist, wie in allen anderen Berufsbildern auch, immer dann berechtigt, wenn die Berufsrolle sich nicht mehr als zukunftsfähig und veraltet herausstellt. Tätigkeiten werden zunehmend „berechenbarer“ und sind folglich leichter zu rationalisieren. Der digitale Wandel, der mitunter durch KI-Tools spürbar wird, stellt neue Anforderungen an Berufsbilder. Tätigkeiten werden nun zunehmend darauf geprüft, wie viel Mehrwert sie generieren.

HR als Dienstleister im klassischen Verständnis mit überwiegend administrativen Kernfunktionen kann sich hin zu einem strategisch agierenden Servicebereich transformieren. Analytische und künstlich intelligente Tools können hier bei der Neuerfindung helfen. Die KI kann als Informationslieferant analog zum Ärztebeispiel die Entscheidungsgrundlage für strategisch relevante Themen wie die Organisations- und Personalentwicklung mittels People Analytics (personenbezogene Daten der Mitarbeiter in Zusammenhang zu anderen Datenquellen wie beispielsweise dem Personalcontrolling) bereitstellen.

Monotone Arbeiten entfallen, mehr Zeit für den Menschen

Diese Transformation des eigenen Profils hat zur Folge, dass administrative, monotone und uninteressantere Arbeiten entfallen, wie es bei der Bearbeitung von Urlaubsanträgen und dem Pflegen von Personaldaten der Fall ist. Neben der zunehmend strategischen Positionierung von HR geht mit dem erhöhten KI-Einsatz eine neue und wichtige Kontrollfunktion einher: HR muss die Arbeitsweise und Ergebnisse der eingesetzten KI als Produkt der zugrundeliegenden Datenquelle und des Programmierenden stets kritisch reflektieren.

Ein drittes Potenzialfeld ergibt sich in Bezug auf die zwischenmenschliche Komponente. HR gewinnt Kapazitäten, um verstärkt die Mitarbeiter zu fokussieren. Aus Human Resources wird Human Relations. Der Career Coach, der sich um die individuelle Entwicklung und Förderung einzelner Mitarbeiter kümmert, eignet sich ein neues Berufsrollenbild an – das des Personal Coach.

Es ist unumstritten, dass die KI ungeahnte Möglichkeiten und Potenziale bietet. Die Auswirkungen der KI sind für viele Menschen jedoch erschreckend undurchsichtig und können zu Verunsicherungen führen, wodurch es offenbleibt, ob diese Potenziale tatsächlich als Chancen greifen können. Einer der erfolgskritischsten Faktoren im Rahmen der digitalen Transformation ist und bleibt der Mitarbeitende. Daher ist die Mission aus Sicht eines erfolgreichen Change Managements, diesem einen neuen Stellenwert zu geben und aus holistischer Sicht, gemeinsam eine Kultur à la „Veränderungsbereitschaft“ zu schaffen.