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Bei der IT-Firma sipgate entscheiden die Mitarbeiter selbst, welcher Jobkandidat eingestellt wird. Die Personalmanagerinnen Carina Visser und Thu Huynh Anh unterstützen sie beim Peer Recruiting. Ihre Rolle ist heute wesentlich strategischer als früher.
Das Peer Recruiting bei sipgate hat bereits für einen gewissen Wirbel gesorgt. Jeder will wissen: Wie geht das eigentlich? Und was wird aus HR? Auch wir wollten das unbedingt erfahren. Ein Interview mit Thu Huynh Anh zu vereinbaren, ist relativ unkompliziert – ein paar Nachrichten über Xing, das war’s. Man ist schnell beim Du. Und eine Einladung in das sipgate-Restaurant in Düsseldorf gibt’s auch schon.
Ihr praktiziert seit einiger Zeit bei Euch das sogenannte Peer Recruiting. Das heißt, keine Chefs, sondern die Teams entscheiden über die Einstellung von neuen Kollegen. Wieso habt Ihr Euch zu diesem radikalen Schritt entschlossen?
Thu Huynh Anh: Wir arbeiten schon seit sechs Jahren agil und unsere Teams sind selbstorganisiert. Das heißt, sie tragen auch die Verantwortung für ihre Produkte. Deshalb war es für uns ein logischer Schritt, dass die Team-Mitglieder auch verantwortlich sind für ihre zukünftigen Kollegen. So ist die Idee des Peer Recruitings entstanden.
Haben die Teams diese Verantwortung eingefordert oder wurde der Prozess von der Geschäftsführung beziehungsweise HR getrieben?
Thu: Es galt von Anfang an grundsätzlich die Maxime, dass Entscheidungen dort getroffen werden sollen, wo es am sinnvollsten ist. Beide Seiten, sowohl Geschäftsführung als auch Teams, haben die Entwicklung deshalb begrüßt, die Verantwortung im Recruiting mehr auf die Mitarbeiter zu übertragen. Es gab allerdings keinen Tag X oder dergleichen, an dem die Personalverantwortung übertragen wurde. Sondern es war ein kontinuierlicher Prozess, den alle wollten.
Carina Visser: Es ist wichtig, dass beide Seiten an einem Strang ziehen. Sonst funktioniert es nicht. Die Geschäftsführung muss das Vertrauen haben, den Teams die Personalverantwortung zu überlassen. Die Teams müssen die Verantwortung wollen. Und wir von der Personalseite begleiten den Prozess und sorgen dafür, dass die Teams immer mehr entscheiden und auch gute Entscheidungen treffen.
Was sind aus Eurer Sicht die Vorteile des Peer Recruitings im Vergleich zum klassischen Ansatz der Personalbeschaffung?
Thu: Der große Vorteil betrifft nicht das Recruiting selbst, sondern dass Mitarbeiter für den Kollegen, der neben ihnen sitzt, Verantwortung übernehmen. Denn sie haben ihn oder sie eingestellt. Das bedeutet zum Beispiel: Dass ich es anspreche, wenn ich merke, der Kollege hat Probleme mit der Arbeitsweise. Diesen Verantwortungsaspekt sehen wir ganzheitlich. Wir treiben so auch unsere Organisationsentwicklung voran.
Welche Prozesse beinhaltet die Verantwortung der Mitarbeiter beim Recruiting? Stellenausschreibung? Interview? Gehaltsverhandlung?
Carina: Es fängt schon früher an, nämlich bei der Feststellung des Bedarfs. Gemeinsam mit uns überlegt das Team, ob es Sinn macht, jemanden Neues einzustellen. Zusammen stellen wir uns zum Beispiel die Frage: Lösen wir damit unser Problem? Oder müssen wir uns doch eher intern anders aufstellen? Müssen wir was an der Arbeitsorganisation verändern? Und auch wenn die Entscheidung für eine Neueinstellung gefallen ist und wir gemeinsam über das Profil nachdenken, beziehen wir das Thema Organisationsentwicklung mit ein. Das geht immer Hand in Hand: Sind wir richtig aufgestellt oder müssen wir uns, wenn der oder die Neue kommt, anders organisieren? Solche Fragen stellen wir uns immer wieder.
Muss HR der Neueinstellung zustimmen?
Thu: Nein. Das Team kann das selbst entscheiden. Aber es gehört zu unserer Aufgabe, zu reflektieren, ob eine Neueinstellung sinnvoll ist. Und das machen wir gemeinsam. Wir fordern das Team heraus, darüber nachzudenken, ob eine Position automatisch neu besetzt werden muss, wenn jemand geht. Es ist wichtig, nicht in Automatismen zu verfallen. Wir bringen auch immer eine strategische Perspektive rein, vielleicht noch eher als die Teams, weil wir den Überblick über die gesamte Situation im Unternehmen haben. Und wir haben Erfahrungswerte bei der Besetzung anderer Rollen gesammelt, wovon die Teams bei der Diskussion um Neueinstellungen profitieren können.
Die Bewerbungsgespräche werden von den Teams selbst geführt?
Thu: Ja. Es kommt allerdings immer darauf an, für welche Rolle wir suchen. Aber in der Regel führen diejenigen das Gespräch, die sich auch die eingegangenen Bewerbungen angeschaut haben. Begleitet werden sie dabei von uns oder einem unserer Scrum Master. In der darauffolgenden Runde gibt es dann, wenn das Gespräch positiv verlaufen ist, einen Probearbeitstag, der ebenfalls von den Kollegen vorbereitet wird. Wir unterstützen dabei. Nach dem Probearbeitstag entscheidet das Team gemeinsam mit uns, ob sie den Kandidaten einstellen wollen oder nicht.
Muss die Entscheidung einstimmig gefällt werden?
Thu: Nein. Das hatten wir früher mal. Wir haben jedoch bald gemerkt, dass es bei Teams aus sieben Leuten keinen Sinn macht. Es ist allen Beteiligten in der Regel ziemlich schnell klar, ob jemand eingestellt werden soll oder nicht.
Thu Huynh Anh, Foto: Oliver Tjaden
Aber welches Entscheidungsprinzip gilt? Solange es keine gravierenden Einwände gibt, entscheidet die Mehrheit?
Thu: Nein, die Leute sollen überzeugt sein, dass der Kandidat zu uns passt.
Carina: Was wir brauchen, auch bei den vermeintlich „richtigen“ Kandidaten, ist Begeisterung. Wenn das Team über jemanden nach dem Probearbeiten sagt, sie wollen denjenigen einstellen, weil alles ganz okay gewesen sei, dann ist das für uns ein Zeichen nachzuhaken. Denn unsere Erfahrung ist, dass es in denjenigen Fällen am besten passt, in denen das Team sich von Anfang an von einem Kandidaten begeistert zeigt und sagt: „Ja, den wollen wir im Team haben.“
Ich muss nochmal nachfragen: Nehmen wir an, fünf wollen den Kandidaten und sind begeistert, zwei sind dagegen. Was passiert dann?
Thu: Es kommt auf die Argumentation an. Nehmen wir an, die zwei haben den Eindruck, der Kandidat kommt überhaupt nicht mit der Arbeitsweise zurecht und sie haben auch gute Beispiele dafür, dann hört der Rest des Teams sich das an. Und dann wird diskutiert darüber. Das ist kein Prozess, bei dem ein Antrag gestellt wird und daraufhin werden zur Entscheidung die Hände gehoben. Es ist immer eine individuelle Entscheidung, da lässt sich keine Schablone drüberlegen. Wir wollen eine lebendige Diskussion. Und wenn sehr lange diskutiert wird, ist das vielleicht auch ein Zeichen, dass der Kandidat nicht der Richtige ist.
Beim klassischen Recruiting entscheidet im Zweifelsfall irgendein Vorgesetzter über die Einstellung. Dieses hierarchische Prinzip habt Ihr zugunsten der Selbstorganisation abgelöst – aber ohne vordefinierten Entscheidungsprozess?
Carina: Ja. Man muss vielleicht sagen, dass wir generell eine Diskussionskultur leben. Alle Menschen, die hier arbeiten, sind gewohnt, über Dinge zu diskutieren und dann zu einer Entscheidung zu kommen. Wir haben einfach eine gute Kommunikation bei sipgate, die für ein selbstorganisiertes Recruiting sicherlich von großer Bedeutung ist.
Habt Ihr eine moderierende Rolle, wenn das Team über einen Kandidaten diskutiert?
Carina: Das kann man so sagen. Wir trommeln die Leute nach einem Probearbeiten zusammen, um zu hören, was die Team-Mitglieder über den Bewerber denken. Wir stellen möglichst schlaue Fragen, damit wir letztlich eine gute Entscheidung treffen.
Ihr habt vorhin die Vorteile in Bezug auf die Kultur und die Organisationsentwicklung genannt. Welche operativen Vorzüge seht Ihr ansonsten?
Thu: Für bestimmte Rollen gibt es zum Beispiel im wöchentlichen Turnus eine Taskforce aus jeweils zwei bis drei Kollegen, mit denen wir uns jeden Tag zusammensetzen und Bewerbungen anschauen. Dadurch können wir jedem möglichst innerhalb von 24 Stunden eine Rückmeldung geben – positiv oder negativ. Und die Bewerber, denen wir absagen, bekommen von unseren Kollegen, die im selben Fachbereich arbeiten, ein persönliches Feedback, das ihnen weiterhilft. Das wird sehr geschätzt von den Bewerbern.
Wie viele Bewerbungen bekommt Ihr im Schnitt?
Thu: Das kommt auf die aktuellen Ausschreibungen an. Wir bekommen zum Beispiel auf eine Buchhalterstelle deutlich mehr Bewerbungen als auf eine Entwicklerstelle.
Können Fachteams wirklich Recruiting? Personaldiagnostik, strukturierte Interviews – das muss man lernen. Es hat einen Grund, warum man große Teile des Prozesses in die Hände der Personaler gegeben hat.
Carina: Wir sind davon überzeugt, dass unsere Kollegen gute Entscheidungen treffen. Und natürlich müssen sie lernen. Sie lernen jeden Tag dazu, zum Beispiel auch in Bezug auf strukturierte Interviews. Wir machen auch gemeinsame Auswertungen. Leute, die neu sind, beobachten erst einmal nur, wie die anderen das machen. Es ist ein Prozess, bei dem wir begleiten. Anfangs sind wir stärker involviert, später weniger. Mittlerweile haben wir Teams, die richtig gut sind, die genau wissen, wann sie welche Frage stellen sollten.
Carina Visser, Foto: Oliver Tjaden
Wie entscheidet Ihr die Gehaltsfrage? Wer führt da die Verhandlungen?
Thu: Das Gehaltsthema ist ein spannendes. Wir haben erst kürzlich ein neues Gehaltsmodell eingeführt, an dem wir auch noch weiter arbeiten. Deshalb können wir hierzu noch nicht allzu viel sagen. Für jede Rolle gibt es einen Rahmen, in dem wir uns bewegen, der natürlich von Faktoren wie der bisherigen Berufserfahrung beeinflusst wird. Dieses Modell bringt uns in die Situation keine individuellen Gehaltsverhandlungen mehr führen zu müssen.
Wie steht es mit dem Thema aktives Recruiting? Macht Ihr da was?
Carina: Da wir schon seit langem mit Scrum arbeiten, suchen wir zum Beispiel Scrum Master mit viel Erfahrung, die mithalten können oder die das passende Mindset haben und sich schnell reindenken können. Solche Profile sind über eine Ausschreibung schwer zu finden. Unsere Scrum Master haben hier selbst die Initiative ergriffen und sich dafür ausgesprochen, aktiv zu werden. Sie wollen zum Beispiel auf Konferenzen den Kontakt zu interessanten Kandidaten suchen.
Habt Ihr keine Angst, dass man Euch irgendwann nicht mehr braucht, wenn Ihr mehr und mehr Kompetenzen an die Fachteams abgebt?
Carina (lacht): Wir sind sogar sehr froh über die Entwicklung. Es bietet uns die Möglichkeit, immer tiefer in strategische Themen zum Beispiel im Bereich Recruiting oder Organisationsentwicklung einzusteigen. Vor ein paar Jahren haben wir klassisches Recruiting gemacht und waren lediglich für den Prozess an sich verantwortlich. Nun haben wir eine strategischere Rolle. Wir beschäftigen uns mit Fragen wie: Wohin wollen wir als Unternehmen? Wir treiben das Thema Recruiting an sich voran und haben dabei stets die Unternehmensinteressen im Blick. Diese neue Verantwortung macht uns viel Spaß.
Welche Fähigkeiten brauchen Personaler, wenn im Unternehmen Peer Recruiting betrieben wird?
Carina: Unter anderem viel Einfühlungsvermögen. Das braucht es beispielsweise, um zu merken, was bei dem jeweiligen Team gerade los ist. Und die Mitarbeiter und Teams sind alle auf einem anderen Stand, was das Recruiting angeht. Das bedeutet, dass die Beratung wirklich individuell sein muss.
Thu: Wir übernehmen sehr oft die Rolle eines Coachs. Ich muss überlegen, welche Fragen ich stelle, damit die Team-Mitglieder in die Lage versetzt werden, die richtige Entscheidung zu treffen. Wir versuchen sie kontinuierlich besser zu machen im Recruiting. Das ist unsere Aufgabe.
Momentan gibt es in der HR-Community die Diskussion, ob das Bewerbungsschreiben eigentlich noch sinnvoll ist. Wie steht Ihr dazu?
Thu: Für uns bleibt es sehr wichtig. Im Anschreiben merken wir, ob der Bewerber sich mit der Position, mit uns oder mit unserer Arbeitsweise auseinandergesetzt hat. Wir sehen, was ihn oder sie motiviert. Da kann man ganz viele Sachen herauslesen.
sipgate
Das Düsseldorfer Unternehmen sipgate macht seit 2004 innovative Telefonieprodukte für zu Hause, unterwegs und das Büro. Dabei arbeitet das Unternehmen mit seinen 120 Mitarbeitern nach eigenen Angaben in allen Bereichen lean und agil, bereits seit 2010 machen sie Scrum. Carina Visser und Thu Huynh Anh bilden zusammen das Personalteam bei sipgate. Gemeinsam mit den Teams stellen sie unter anderem den Recruiting-Prozess immer wieder auf den Prüfstand.
