Der Job muss zum Lebensmotiv passen

15.07.2019  |  Benjamin Schulz
Menschen lassen sich nicht standardisieren. Was wirklich zählt, sind ihre ureigenen Motive.
(c) gettyimages / eskaylim

Noch immer suchen Unternehmen ihre Mitarbeiter in erster Linie nach fachlicher Kompetenz aus. Doch Menschen lassen sich nicht standardisieren. Was wirklich zählt, sind ihre ureigenen Motive.

Es knirscht im Getriebe des deutschen Personal­wesens. Und das schon seit vielen Jahren. So wie sich die falsche Schraube nicht ins Gewinde dreht, passen auch Job und Mitarbeiter oft nicht zusammen. Als Berater wage ich zu behaupten: 80 Prozent aller Stellen in deutschen Unternehmen sind falsch besetzt. Und die restlichen 20 Prozent verdanken ihre passgenaue Position eher einem Zufall als der glücklichen Hand bei der Auslese.

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Magazin Human Resources Manager. (heart) Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++

Übertrieben? Schön wär’s! Leider bietet sich uns genau dieses Bild – egal ob im Konzern oder beim Mittelständler. Im Grunde gibt es längst Mittel und Wege, um Stellen so zu besetzen, dass sie zum jeweiligen Menschen und seiner Persönlichkeit passen. Stattdessen verschwenden wir unablässig Potenzial, führen aufwändige Assessment-Center durch und fokussieren uns auf fachliche Kompetenzen, als hätte sich am Arbeitsmarkt seit Jahrzehnten nichts verändert. Da hilft auch die Persönlichkeitsdiagnostik nicht, die bei den Auswahlverfahren durchgeführt wird. Bei näherem Hinsehen zeigt sich, dass dabei oft ebenfalls Kompetenzen abgefragt werden – nur eben soziale Kompetenzen wie emotionale Stabilität, Kontaktfähigkeit oder Leistungsbereitschaft.

Lebensmotive in den Fokus rücken

Das, worauf es wirklich ankommt, bleibt unbeachtet: die individuellen Lebensmotive. Sie stehen für das, was einem Menschen wichtig ist, wonach er strebt. Der amerikanische Psychologieprofessor Steven Reiss hat 16 Lebensmotive identifiziert, die bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Darunter sind beispielsweise Macht, Neugier, Familie und Status. Diese Motive sind es, die uns Menschen tatsächlich bewegen. Dennoch scheinen sie in den Personalabteilungen kaum jemanden zu interessieren – ein Skandal.

Wir können die Persönlichkeit unseres Gegenübers nicht einschätzen, solange wir nichts über seine inneren Antreiber wissen. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg des Kandidaten: Verfügt er über die passenden Motive für eine Führungsposition? Wie reagiert jemand in Stresssituationen, wie interagiert er mit Kollegen? Was braucht er, um die Leistungsbereitschaft aus sich herauszuziehen? Fühlt er sich in einem ruhigen Umfeld wohler als im Großraumbüro? All das lässt sich mit den richtigen Analysemethoden exakt vorhersagen. Eine davon ist das Reiss Motivation Profile. Dieses Tool eignet sich ideal bei der Auswahl von Kandidaten, denn es gibt Auskunft über deren Wertesystem, Motive, Persönlichkeit und Leistungsbereitschaft. Daraus lassen sich wiederum wertvolle Informationen fürs Onboarding, für Teamkonstellationen und für die Führung ableiten.

Die Erfahrung hat gezeigt: Selbst wenn die Mitarbeiter auf dem Papier alle erdenklichen Kompetenzen mitbringen – passen ihre Motive nicht zu denen des Unternehmens, wird die Zusammenarbeit nicht funktionieren.

Wir haben das in unserer Beratungsfirma schmerzlich erfahren müssen, als wir eine Mitarbeiterin einstellten, die mit ihren Motiven und den daraus abgeleiteten Werten nicht zu unserer Kultur passte. In ihrem Motivationsprofil war das klar erkennbar, doch wir ließen uns auf einen Kompromiss ein, weil wir von ihrer fachlichen Kompetenz beeindruckt waren. Es kam, wie es kommen musste: Nach zahlreichen Konflikten gingen wir wieder getrennte Wege.

Es ist fast schon ein Klassiker, dass Menschen aufgrund ihrer Kompetenz eingestellt und später wegen ihrer Sozialkompetenz wieder gekündigt werden. Gegen die Lebensmotive der Mitarbeiter zu agieren, lohnt sich nicht. Es kostet nur Zeit, Energie, Ressourcen und viel Geld. Dabei ist es eigentlich so einfach: Wer ein erfolgreiches Team zusammenstellen will, sollte schauen, dass die Mitarbeiter am richtigen Ort eingesetzt werden. Er sollte die Situation analysieren und die Lebensmotive der Kandidaten kennen, um jedem den Job zu geben, in dem er sein volles Potenzial entwickeln kann.
Immer wieder Fachkompetenzen …

Die Motivation stellt sich dabei von alleine ein – ganz ohne Tschakka!-Seminar. Viele dieser Angebote sind nur eines: herausgeworfenes Geld. Denn es ist schlichtweg nicht möglich, Menschen von außen zu motivieren. Es ist einzig die Situation, die wir am Arbeitsplatz vorfinden, die uns motiviert – vorausgesetzt, sie passt zu unseren Lebens­motiven. Wenn sich der Erfolg dann einstellt, beflügelt uns das zusätzlich. Die eigene innere Kraft und die Emotionen werden freigesetzt, und die Menschen empfinden sich als wirksam.

Doch was machen wir? Statt darauf zu achten, dass Mensch und Situation kompatibel sind, zerbrechen wir uns jahrelang den Kopf über Kompetenzen. Wohlbemerkt: Es geht nicht um ein Entweder-oder. Natürlich kommen Personal­abteilungen auch in Zukunft nicht ohne Standardisierungen aus. Die fachliche Kompetenz ist ein wichtiges Element im Bewerbungsprozess – aber eben nur eines. Die Persönlichkeit zu entschlüsseln, ist mindestens ebenso wichtig. Und beides gehört sauber miteinander verzahnt, indem die Lebensmotive der Kandidaten gematcht und mit dem Anforderungsprofil abgeglichen werden. So können wir die richtigen Mitarbeiter nicht nur finden, sondern auch binden. Und ein System für Compensation und Benefit aufbauen, das Mehrwert bietet – für beide Seiten.

Es hakt auch beim Controlling

Übrigens hakt es bei Weitem nicht nur beim Einstellungsverfahren. Beim Personalcontrolling geht es mit den Standards, den Schubladen und Kategorien munter weiter. Da wird verwaltet statt gestaltet, mithilfe von Kennzahlen, die angeblich alles erzählen: Mengendaten (Anzahl der Mitarbeiter), Ereignisdaten (etwa Fehlzeiten), Leistungsdaten (zum Beispiel Umsatz pro Mitarbeiter) oder Kostendaten (etwa Betriebsrente) … Wenn in HR von Motivation die Rede ist, sind hauptsächlich Löhne und deren Staffelung gemeint. Die Talente aber liegen brach und verkümmern. Und von ferne winkt der Burn-out. Personalcontrolling ist per se nichts Schlechtes. Ja, es braucht Zahlen, Daten und Fakten. Aber der Umgang damit sollte sich ändern. Ein typisches Beispiel ist der Krankenstand: Im Personalcontrolling wird festgestellt, dass er zu hoch ist. Wie sieht nun die konkrete Maßnahme aus, um ihn zu senken? Die Mitarbeiter werden mit den Zahlen konfrontiert. Das erhöht den Druck zusätzlich und, Überraschung, der Krankenstand steigt weiter. Zahlen werden häufig als Druckmittel eingesetzt und nicht, um darüber nachzudenken, wie man die Zufriedenheit und die Motivation bei den Mitarbeitern erhöht, indem man zum Beispiel Personalentwicklungsmaßnahmen aufsetzt.

Daher folgende Tipps fürs Personalcontrolling: Definieren Sie, warum Sie die Zahlen erheben und welches Ziel Sie damit erreichen wollen. Und dann nutzen Sie Ihre Zahlen, um daraus angemessene Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen abzuleiten.

Kein Platz für Charakterköpfe

In manchen Unternehmen muss, wer erfolgreich sein will, nicht nur den Mantel, sondern auch seine Persönlichkeit an der Garderobe abgeben. Zumindest bei großen Konzernen ist das häufig so. Dabei liegen in der Individualität des Menschen die eigentlichen Schätze für das Unternehmen verborgen. Statt diese zu heben, wird alles auf Linie getrimmt. In den Konzernen ist man stolz darauf, die Standards gnadenlos durchzuziehen. Standards stehen für Qualität. Für Produkte und bestimmte Dienstleistungen sind sie auch tatsächlich gut und nützlich. Doch bei Menschen sind sie unangebracht. Für Charakterköpfe ist dann nämlich kein Platz. Ebenso wenig für die Ideen in den Köpfen.

Wie schade. Und: Wie gefährlich! Wenn wir uns weiter wie Ertrinkende an den Standards und Prozessen im Personalmanagement festklammern, werden wir die Transformation ins digitale Zeitalter nicht schaffen. Feste Organisationsstrukturen und Hierarchien wird es künftig immer weniger geben. Stattdessen befristete Projekte und Aufgaben, bei denen die Führung, je nach Kompetenz und Persönlichkeit, von einem zum anderen wandert. Das Silicon Valley macht uns vor, wie es geht: Hier läuft nicht alles nach Schema F, sondern die Kreativität der Mitarbeiter ist ausdrücklich gefragt. Wer dagegen jeden zwingt, den immer gleichen Weg zu gehen, hält keine Talente im Unternehmen, schon gar nicht in Zeiten des Fachkräftemangels.

Wir müssen uns ernsthaft fragen: Wollen wir kompetente Mitarbeiter, die zwar alles wissen, aber in Situationen, die nicht zu ihren Lebensmotiven passen, am (Nicht-)Können scheitern? Oder wollen wir kompetente Mitarbeiter, die die Situation durch Können meistern, weil sie am richtigen Ort zur richtigen Zeit eingesetzt werden? Wenn wir uns frühzeitig die Motivation ansehen, können wir Talente nicht nur entwickeln oder entdecken, sondern auch gemäß ihrer Lebensmotive fördern – zum Vorteil des Unternehmens.