Wenn der Azubi plötzlich Chef ist

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Statt nur passiv Anweisungen zu befolgen, müssen Auszubildende in Juniorenfirmen selbst aktiv werden. Aus Expertensicht schult diese Ausbildungsmethode das selbstständige Handeln wie keine andere. Doch die Zahl der Unternehmen, die jungen Leuten so viel zutrauen, hält sich in Grenzen.

Irina Mussijenko hat noch nicht einmal ihre Ausbildung abgeschlossen, sitzt aber bereits in einem Chefsessel. Die 21-Jährige ist seit gut einem Jahr Geschäftsführerin der Firma „Young Power“, einer Tochter der Vattenfall Europe Wärme AG. Sie ist für die Geschicke des kleinen Unternehmens und etwa ein halbes Dutzend Mitarbeiter verantwortlich, die ebenfalls noch so jung sind wie sie. „Ich versuche, den Überblick zu behalten und ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen“, erzählt die junge Frau, während ihre Kolleginnen einen Halbjahresbericht erstellen, Inventurlisten vergleichen, Regale mit Werbegeschenken bestücken und Weihnachtskalender bestellen.

„Young Power“ ist eine sogenannte Juniorenfirma und ausschließlich in der Hand von Auszubildenden. Der Energieversorger Vattenfall gehört zu einer ganzen Reihe von Unternehmen, die seit Jahren erfolgreich auf diese Ausbildungsmethode setzen. Statt nur von Abteilung zu Abteilung zu wandern und nachzumachen, was der Ausbilder vormacht, lernen die Jugendlichen in einer eigenen kleinen Firma die Zusammenhänge eines großen Unternehmens kennen.

Aus Sicht der Arbeitspsychologin und Autorin Zorana Dippl ist diese Methode die beste überhaupt, wenn es darum geht, selbstständiges Handeln zu schulen: „Ich plane etwas, entscheide etwas, ich führe es durch und kontrolliere es – der komplette Handlungsablauf kann in einer Juniorenfirma abgebildet werden“, betont sie. Auch der Vorsitzende der bundesweit tätigen Arbeitsgemeinschaft der Juniorenfirmen, Torsten Kumm, ist überzeugt: „Eine handlungsorientiertere Methode gibt es eigentlich nicht.“

Sich ausprobieren

Ganz auf sich gestellt sind die jungen Leute in einer Juniorenfirma allerdings in der Regel nicht, auch nicht in Berlin-Neukölln: Die Räume der Young Power sind im Vattenfall-Ausbildungszentrum untergebracht. Ausbilder Mario Friese hat sein Büro eine Etage über der Azubi-Firma und ist bei Problemen immer zur Stelle. Zunächst allerdings sollen die Jugendlichen sich selber ausprobieren: „Ich frage immer nur die Ergebnisse ab, den Weg dahin sucht sich die Gruppe allein“, beschreibt Friese seine Taktik.

Anleitungen zu den einzelnen Aufgaben finden die Jugendlichen im Intranet. Außerdem arbeiten ältere Azubis bei jedem Wechsel die jüngeren Kollegen ein. Angehende Industriekaufleute wie Irina Mussijenko verbringen jeweils bis zu ein Jahr in der Juniorenfirma. Die Azubis aus dem technischen Bereich bleiben ein Vierteljahr. „Drei Tage pro Woche arbeiten wir hier, die anderen Tage haben wir Schule“, berichtet die junge Geschäftsführerin.

Die „Young Power“ vertreibt firmenintern Werbegeschenke – vom Flaschenöffner bis zum T-Shirt. Sie vermarktet technische Produkte wie etwa selbst gebaute Mess- und Anschlussdosen. Die jungen Mitarbeiter gehen in Schulen und auf Messen, um für die Ausbildung bei Vattenfall zu werben und wenn in einzelnen Abteilungen Personal gebraucht wird, springen sie ein.

„Es gibt unterschiedliche Modelle von Juniorenfirmen“, sagt Dippl, die vor einigen Jahren selbst den Aufbau eines solchen Projekts wissenschaftlich begleitet und einen Ratgeber zum Thema geschrieben hat. Sie habe zwei Formen kennengelernt: „Entweder sind die Azubis in Vollzeit für drei Monate in der Firma oder arbeiten dort ein Jahr lang begleitend.“ Auch unterschiedliche Rechtsformen seien möglich. „Alles ist machbar und das ist das Tolle an der Methode. Sie ist auf jedes Unternehmen anpassbar und dehnbar“, weiß die Expertin.

Genaue Daten über Juniorenfirmen in Deutschland gibt es nicht. Torsten Kumm schätzt ihre Zahl auf etwa 200. Etwa jede fünfte davon ist in seiner Arbeitsgemeinschaft organisiert, die unter anderem auf Messen die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch bietet. Bereits vor 30 Jahren sei das Modell Juniorenfirma unter Aufsicht des Bundesinstituts für Berufsbildung erfolgreich erprobt worden, sagt Kumm. Angesichts dessen sei die Zahl der Juniorenfirmen allerdings heute nicht sehr hoch.

Angst vor den Kosten

„Manchmal gibt es in den Unternehmen einfach keine Ideen“, nennt Kumm einen Grund. Außerdem fehle es Ausbildern hin und wieder an Fürsprache aus den oberen Etagen und manchmal treibe einfach niemand den Aufbau einer Juniorenfirma an. „Oft gibt es auch Befürchtungen wie: ‚Oh je, was ist, wenn was schief läuft?‘“, berichtet Kumm. Auch der Kostenfaktor spiele eine Rolle. Dabei erwirtschafteten fast alle Firmen Gewinne, manchmal mehrere Hunderttausend Euro im Jahr. Zorana Dippl rät jedoch dringend, eine Balance zwischen Ausbildungszielen und Gewinnstreben zu halten. „Ich habe schon Juniorenfirmen erlebt, bei denen die Gewinnerzielung so stark im Vordergrund steht, dass die eigentlichen Lernziele in den Hintergrund geraten.“

„Die Ausbildungsmethode schluckt natürlich erstmal Ressourcen, es ist ein Betreuungsaufwand da, sie muss in den gesamten Ausbildungsplan eingearbeitet werden, wenn nicht so eine positive Grundstimmung im Unternehmen ist, ist es schon einmal schwierig“, sagt Kumm. Außerdem sei auch bei den Ausbildern ein Umdenken nötig, ergänzt Dippl. Sie müssten nun eine eher beratende Mentorenrolle einnehmen, sehr pädagogisch arbeiten und auch eine andere Fehlerkultur zulassen. Das falle nicht jedem leicht.

Dass etwas schief geht, lässt sich nicht ausschließen. Das weiß man auch bei Vattenfall. „Aber die Suppe müssen die Jugendlichen dann selbst auslöffeln“, sagt Ausbilder Friese. Es sei durchaus schon vorgekommen, dass zu viele Weihnachtskalender oder andere Produkte bestellt wurden. „In solchen Fällen müssen die Azubis dann versuchen, die Ladenhüter trotzdem an den Mann zu bringen, etwa durch verstärkte Werbung“, sagt Friese. Größere Katastrophen habe es aber noch nicht gegeben. Auch die Kosten hielten sich in Grenzen. Schließlich müsse man keine externen Räume anmieten und die Personalkosten seien wegen des Auszubildenden-Status günstig.

Betroffene als Beteiligte

Damit die Firma erfolgreich starten kann, sei es wichtig, die Azubis von Anfang an mit einzubinden. „Wenn Sie denen etwas überstülpen und sagen: Wir haben was Tolles gemacht, das ist jetzt euer Ding, ist das schon schlecht“, betont Kumm, der selbst beim Versicherer Talanx eine Juniorenfirma betreut. Er rät, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und ihnen zu verdeutlichen, dass sie etwas mitgestalten können. Zorana Dippl empfiehlt, eine Juniorenfirma erst zu gründen, wenn mindestens zehn bis 20 Azubis in einer Firma arbeiten. Nur so lasse sich garantieren, dass die Arbeitsplätze auch regelmäßig besetzt sind.

Welche Aufgaben die Jugendlichen übernehmen, sei gar nicht maßgeblich für den Erfolg der Ausbildungsmethode, meint Kumm. „Das Entscheidende ist nicht die Tätigkeit selber, sondern die Tatsache, dass sie alles alleine machen müssen“, sagt er mit Blick auf die Selbstorganisation. Selbst eine Juniorenfirma, die sich „nur“ auf die firmeninterne Personalvermittlung spezialisiere, sei sinnvoll. „Was die Azubis in den einzelnen Abteilungen lernen, lernen sie auch in der regulären Ausbildung. Aber sie müssen vorher allein schauen, ob genug Personal da ist und sie die richtigen Formulare für die Abrechnung haben, sie vielleicht auch im Intranet Werbung machen müssen. Und sie müssen Absprachen und Rücksprachen halten, Verantwortung übernehmen. Das ist das Spannende daran“, erklärt der Experte.

Ein Coach für jede Abteilung

Das Thema Verantwortung wird auch in der „BMW AusbildungsJuniorFirma“ groß geschrieben. „Vom ersten Tag an sind die Azubis vollkommen eingebunden in den Prozess und sie merken sofort, dass wir mit reellem Geld arbeiten, reelle Kunden haben, dass das Ganze kein Spielplatz ist“, sagt Ausbilder Christian Müller. Wie Vattenfall setzt auch BMW auf eine Mischung von Aufgaben: Die Azubis verkaufen kleine Giveaways, gehen zu Sondereinsätzen in die Fachbereiche, unterstützen Produktion und Verwaltung in den Urlaubszeiten und übernehmen auch kleinere Sonderanfertigungen für Kunden.

Nicht jedem Jugendlichen gelinge der Umgang mit der Verantwortung gleich schnell, weiß Müller aus Erfahrung. „Natürlich hat man welche dabei, die von der persönlichen Reife und Sozialkompetenz weiter sind, die man schon mal alleine laufen lassen kann. Andere brauchen vielleicht ein halbes Jahr länger, aber nach der Ausbildung sind die alle auf demselben Wissensstand“, sagt der Ausbilder.

Potenziellen Juniorenfirmengründern rät Müller, die Jugendlichen nicht zu sehr allein zu lassen: „Wenn die merken, sie haben keinen Ansprechpartner, kann das Ganze in Frustration übergehen.“ Wenn immer ein kompetenter Ansprechpartner bei Problemen erreichbar sei, könne eigentlich nicht viel schief gehen. In der BMW-Juniorenfirma hat jede Abteilung einen Coach, der eingreift, wenn Themen komplizierter werden. Müller kann die Methode nur empfehlen. Vor allem bei Betrieben, die den technischen und kaufmännischen Bereich abdecken. Durch die Zusammenarbeit der Azubis würden auch „alte Klischees“ abgebaut. Außerdem habe es sich mittlerweile bei vielen Schülern herumgesprochen, dass BMW eine Juniorenfirma habe. Für das Recruiting sei das von Vorteil.

Erleichterte Übernahme

Aus Sicht von Torsten Kumm gibt es noch weitere Vorteile: Die Übernahme gestalte sich nach der Ausbildung wesentlich leichter. „Die Abteilungen wissen, dass Azubis am Start sind, die nicht nur darauf warten, dass man ihnen etwas gibt, sondern von sich aus aktiv sind.“ Für die Azubis sei es vielleicht manchmal ein Rückschritt, nicht mehr alles selbst entscheiden zu dürfen. Doch größere Probleme gebe es dadurch kaum.

Der Berlinerin Mussijenko gefällt der Chefsessel, doch sie klebt nicht dran. Ob sie auch nach der Ausbildung eine Führungsposition einnehmen will, weiß sie noch gar nicht. Die Rolle als Chefin sei jedenfalls eine spannende Erfahrung, die man in dem Alter eher selten macht, sagt die junge Frau. Einen passenden Führungsstil habe sie aber bereits für sich gefunden: Es ist ein Mittelweg zwischen autoritär und „Laissez-faire“.