Petra Scharner-Wolff: Die Impulsgeberin

Leadership

Um einen Kulturwandel anzustoßen, braucht es mehr als Analysen.Petra Scharner-Wolff, Vorständin der Otto Group, ist zwar Finanzexpertin, setzt aber aufs Loslassen und Umsetzen.

Anfang der neunziger Jahre, zur Zeit des Mauerfalls, waren viele Studiengänge voll. Petra Scharner-Wolff, Konzernvorständin für Finanzen, Controlling und Personal bei der Otto Group, begann damals ein Studium der Wirtschaftswissenschaften. Doch das reichte ihr nicht, sie suchte nach einem neuen Impuls. Sie fand für ein Parallelstudium ein Wissenschaftsfeld, in dem ganz anders agiert wurde: die Psychologie. In ihrer Abschlussarbeit für das BWL-Studium schrieb sie dann über ein Thema aus der Wirtschafts- und Sozialpsychologie. Nach einigen Jahren in der Beratung merkt sie, dass Analyse nur ein Teil dessen ist, was wirksames Handeln ausmacht. „Wenn etwas wirklich funktionieren soll, braucht man zuerst den Zugang zum Menschen und muss dann in die Umsetzung kommen“, sagt sie. Diesem Schema sei sie seither treu geblieben.

Vor rund 20 Jahren startete sie ihre Karriere bei der Otto Group und steuerte längere Zeit in der Holding das weltweite Firmenportfolio. Sie kennt den Konzern noch, als die Umsätze im E-Commerce nur einen Bruchteil ausmachten, nicht wie heute fast zwei Drittel. Ermöglicht hat dies die Transformation der Unternehmensgruppe, die sie von Anfang an begleitet hat. Sie arbeitete in verschiedenen Rollen, auch im operativen Geschäft, hat mal kleinere Firmen geführt oder einen Logistikbetrieb in der Nähe von Frankfurt. Dadurch konnte sie ein Gespür für das Zusammenspiel von dezentralen und zentralen Bereichen entwickeln. Auf ihrem Karriereweg gibt es einen zentralen Wegbereiter: ihren Vorgänger Winfried Zimmermann. Er war unter anderem Chef des Beteiligungscontrollings, ein Bereich, in dem Scharner-Wolff lange arbeitete. Als er Konzernvorstand wurde, förderte er sie weiter. Für ihr Empfinden sogar manchmal ein wenig zu früh. Sie selbst hätte mit dem nächsten Karriereschritt vermutlich noch etwas gewartet. „Doch er hatte den Mut, dass ich die Rolle füllen und dort hineinwachsen konnte – für ihn war das keine große Wette“, sagt sie. An seinem Führungsstil schätzt sie, dass er immer transparent war und Informationen geteilt hat. Zimmermann habe gewusst, wie man Sachverhalte löst, die organisatorisch verfahren sind. Von ihm habe sie gelernt, wie sich Macht sinnvoll einsetzen lässt, indem Entscheidungen richtig gelenkt werden. Außer ihm hat sie kaum Vorbilder in Sachen Leadership. Der Blick auf ein Idol passe auch nicht zu ihrer Haltung. Sie ist eben nicht der Typ, der sich an Persönlichkeiten orientiert, sie lässt sich lieber von vielen Menschen in der Zusammenarbeit inspirieren, gibt Impulse – auch über die Unternehmensgrenzen hinaus.

Transformation statt Tradition

Scharner-Wolff erinnert sich noch gut an die Otto-Kataloge, die es früher nahezu in jedem Haushalt gab. Auf den Titelbildern priesen Models wie Claudia Schiffer, Cindy Crawford oder Heidi Klum das Angebot an. Das Sortiment des Versandhandels reichte damals wie heute von Mode über Spielwaren bis hin zu Elektrogeräten. Nach fast 70 Jahren wurde der gedruckte Katalog im Jahr 2019 eingestellt. Eine Tradition, die sich nach und nach transformiert hat. Das Geschäft hat sich längst auf E-Commerce verlagert. Die Kundschaft bestellt fast ausschließlich digital. Im Konzernportfolio gehört Otto zu den starken Handelsunternehmen, genauso wie etwa About You, Bonprix und Manufactum. Neben dem Geschäftsfeld Handel zählen auch Firmen der Logistik und Finanzdienstleistungen zum Portfolio der Unternehmensgruppe.

Otto-Katalog aus dem Jahr 1949
Im Jahr 1949 gründete der Hamburger Kaufmann Werner Otto den Versandhandel Otto. Ein Jahr später erschien der erste Katalog mit 28 Paar Schuhen auf 14 Seiten. Nach knapp 70 Jahren endete im Zuge der Digitalisierung die Ära des Printkatalogs.

 

Der Konzern mit rund 50.000 Beschäftigten verfolgt eine Wachstumsstrategie, die maßgeblich vor etwa sechs Jahren angestoßen wurde. Auf der einen Seite stehen klassische Vorgehensweisen am Markt. Es geht um den Ausbau von Geschäftsfeldern und die Positionierung aussichtsreicher Konzernfirmen, sei es durch Bereitstellen von Kapital oder beim Priorisieren von Projekten. Auf der anderen Seite setzt das Realisieren dieser Unternehmensziele eine bestimmte Haltung in Sachen Führung voraus. Mit der Wachstumsstrategie geht also auch ein Kulturwandel einher, den Petra Scharner-Wolff seinerzeit mitinitiiert und angestoßen hat. Die Vorständin sagt: „Es braucht ein starkes Unternehmertum und eine Geschäftsführung, die in Transformationsprozessen fit ist.“ Denn die Konzerngesellschaften kennzeichnen sich dadurch, dass sie entweder stark wachsen oder sie massive Veränderungsprozesse durchlaufen, weil sich Geschäftsfelder wandeln. Eine Geschäftsführung muss in diesem Fall vorausschauend agieren und darf nicht davor zurückschrecken, schwierige Transformationsthemen anzugehen.

Visionen statt Vorgaben

Die Themenschwerpunkte sowie Führungsmodelle und -prozesse wandeln sich im Laufe der Jahre. Früher standen laut Scharner-Wolff oft fachliche Themen wie der Ausbau des Onlinehandels im Vordergrund. Heute ist es die Organisationsentwicklung. „Viele im Management kommen noch aus der Leadership-Schule, in der die fachliche Expertise gute Führung ausgemacht hat“, sagt sie. Expertise schade nicht, aber reiche allein nicht aus. Sie beobachtet eine steigende Bedeutung der People-Komponente und ein Weggehen von rein fachlichen Entscheidungen. Vielmehr geht es im Management heute darum, Entscheidungen auf tieferliegende Ebenen zu verlagern. Wie Führung in den einzelnen Gesellschaften aussieht, geben weder die Holding noch sie vor. Der Vorstand setzt jedoch Impulse für wichtige Themen in der Organisationsentwicklung: Empowerment, Wissens­transfer und Kollaboration. Scharner-Wolff beschreibt es als ein von oben gewolltes Vorhaben, das jedoch kein Top-down-Prozess sei. Die Gesellschaften entscheiden selbst, wo sie stehen und wie sie Menschen bei dem Kulturwandel mitnehmen können. Partizipation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Für die Vorständin gehören unterschiedliche Handschriften dazu: In einem Unternehmen, das seit mehr als 70 Jahren am Markt agiert, ist Führung anders geprägt als in einem schnell wachsenden Start-up.

„Wir machen keinen Kulturwandel um des Wandels Willen, sondern um als Konzern überlebensfähig zu sein“, sagt die Vorständin. Es geht um ein besseres Erlebnis seitens der Kundschaft und darum, Entscheidungen schneller treffen zu können. Um einen Fortschritt für die einzelnen Unternehmen herbeizuführen, könne gerade bei Digitalisierungsprojekten und agilen Vorgehensweisen nicht mehr alles auf Geschäftsführungsebene entschieden werden. Dazu brauche es den kulturellen Aufbruch. Das ist ein Loslassen seitens des Managements. Delegieren lautet das Credo. „Wir sprechen vom lustvollen Kontrollverlust, der vor allem auf einer echten Vertrauenskultur beruht“, sagt Scharner-Wolff. Die bisherigen Transformationen des Konzerns waren eher fachlicher Natur, also beispielsweise die Umstellung bestimmter Geschäftsfelder auf Onlineplattformen. Dieses Mal vollzieht sich die Transformation durch das gesamte Unternehmen. Das gelingt nur, wenn Veränderung als Chance begriffen wird. Der Ansatz dahinter: Vom Ich zum Wir. Raus aus dem Silo, rein in die Kollaboration, wie es Scharner-Wolff nennt. Sie plädiert dafür, Dinge auszuprobieren und einfach mal anzufangen. Ihre Empfehlung: sich eine Startformation überlegen und eine Zeit lang so arbeiten. Danach lässt sich in der Rückschau bewerten, was funktioniert hat und was nicht. Solche Test-und-Lern-Prozesse gemeinsam durchzustehen, mache ein Team stärker.

Petra Scharner-Wolff kommt ins Schwärmen, wenn sie über den Kulturwandel spricht. Es ist ihr ein Herzensanliegen. Auch wenn sie es ist, die zu dem Thema immer wieder sichtbar ist und Impulse liefert, steht ein Team dahinter, das alle Prozesse zusammenhält. Der Vorstand und die Gesellschafter tragen den Kulturwandel. Die gesamte Organisation lebe ihn. Der Schulterschluss mit den Beteiligten ist Scharner-Wolff wichtig. Das zeichnet ihre Arbeit aus. In ihren verschiedenen Funktionen im Unternehmen ist sie auf wirksame Vernetzung mit anderen angewiesen. Neben dem Personalwesen verantwortet sie auch die Bereiche Finanzen und Controlling. Aus einem eher zahlenbasierten Tätigkeitsfeld heraus einen Kulturwandel in der Gesamtorganisation anzustoßen, ist ungewöhnlich. Aber genau das schätzt Scharner-Wolff an ihrem Beruf – die Mischung verschiedener Themen und das Zusammenspiel verschiedener Ressorts. „Es sind zwei Seiten einer Medaille: die KPIs zu haben und Menschen Impulse geben zu können.“ Das eine geht nicht ohne das andere. Sie hat damit viele Fäden in der Hand und kann das Zusammenspiel steuern.

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Sven Lechtleitner, Foto: Privat

Sven Lechtleitner

Journalist
Sven Lechtleitner ist Chefredakteur des Magazins Human Resources Manager. Der freiberufliche Autor und Journalist moderiert zudem den Smart Work Podcast. Er hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sowie ein Fernstudium Journalismus an der Freien Journalistenschule in Berlin absolviert.

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