Höherer Bonus dank guter Stimmung

Immer mehr DAX-Unternehmen zahlen Vorständen einen höheren Bonus, wenn Mitarbeiter zufrieden sind.

Ende März sorgte eine Meldung über den Reisekonzern Tui für Wirbel in der Presse: „Mitarbeiterzufriedenheit bestimmt Chefgehalt“ titelte die Tageszeitung Welt. „Sind die Mitarbeiter glücklich, gibt‘s mehr Geld für den Chef“, hieß es im Stern. Und in der Online-Ausgabe der Süddeutschen Zeitung las man: „Tui-Mitarbeiter sollen über Chefgehalt mitbestimmen“.

Tui-Betriebsratsvorsitzender Frank Jakobi durfte sich auf die Schulter klopfen: Er hatte gegenüber der Deutschen Presse-Agentur angekündigt, dass Tui im Herbst dieses Jahres eine Mitarbeiterbefragung starten wolle. Von den Ergebnissen solle in Zukunft ein Teil der Vorstands-Boni abhängen. Das fand Anklang bei den Journalisten. Es handelt sich zwar lediglich um Pläne, und diese existieren auch schon seit zwei Jahren. Anders als der Betriebsratsvorsitzende hatte sich die Konzernspitze bei diesem Thema bisher eher bedeckt gehalten. Eine Tui-Sprecherin dämpft die Erwartungen: „Es gibt noch keine finale Beschlussfassung.“ Zunächst befrage man die Mitarbeiter und erhebe Daten. Frühestens 2016 könnten sich die Ergebnisse auf die Vorstandsvergütung auswirken. Man brauche zunächst Vergleichswerte.


„Der Aufsichtsrat hat bei der Festlegung der variablen Vergütung oft eine Ermessenskomponente.“
Barbara Seta, PwC

 


Auch wenn es bei Tui nun doch nicht so schnell geht, wie manche Überschriften vermuten lassen: Kommt der Gute-Laune-Bonus tatsächlich 2016, würde der Reiseveranstalter immer noch zu den Vorreitern unter den DAX-Konzernen gehören. 2014 haben erst etwa zwanzig Prozent der größten deutschen Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter als Messlatte für die Vorstände konkret und explizit benannt, schätzen die Vergütungsexpertinnen Barbara Seta und Julia Liedtke von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC.

In Wahrheit sind es wohl deutlich mehr als zwanzig Prozent, vermutet PwC-Expertin Barbara Seta – allerdings über einen Umweg. „Dem Aufsichtsrat obliegt bei der Festlegung der variablen Vergütung oftmals eine Ermessenskomponente, anhand derer er die variable Vorstandsvergütung je nach individueller Leistung herauf- und herabsetzen kann. Hinter dieser Ermessenskomponente stehen häufig Nachhaltigkeitsfaktoren wie die Mitarbeiterzufriedenheit.“ Derartige Einflussfaktoren sind in der Regel jedoch nicht öffentlich. Seit etwa fünf Jahren tauchen die Mitarbeiter aber in immer mehr Vergütungsberichten als offizieller, vergütungsrelevanter Faktor auf. Hintergrund dieser Entwicklungen seien auch regulatorische Anforderungen, nach denen die Vergütungsstruktur auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten sei, sagt Liedtke.

Einmal im Jahr Empörung

Nach der Finanzkrise kochte einmal jährlich die Empörung in Medien und Gesellschaft hoch, und zwar immer dann, wenn börsennotierte Konzerne die Gehälter der Vorstände veröffentlichten. Tausende Menschen sollten ihren Arbeitsplatz verlieren, weil Unternehmen sparen mussten, während die Vorstände weiter Millionengehälter einstrichen. Das kam nicht gut an. Der Gesetzgeber sah sich gezwungen zu handeln und beschloss 2009 eine Änderung des Aktiengesetzes. Der zentrale Satz steht gleich in Artikel eins: „Die Vergütungsstruktur ist bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten. Variable Vergütungsbestandteile sollen daher eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben.“

Damit bedeutet nachhaltig nicht ökologisch und ressourcenschonend, sondern vor allem langfristig, also länger als ein Geschäftsjahr. „Dieses Nachhaltigkeitsverständnis ist der eigentliche Grund dafür, dass sich seit einigen Jahren immer mehr weiche Ziele in den Vergütungsplänen der Vorstände finden“, erklärt William Eggers, Vergütungsexperte bei der Personalberatung Hay Group. Das Gesetz lässt Interpretationsspielraum, den die Unternehmen ganz unterschiedlich füllen. Manche entscheiden sich dafür, Corporate-Social-Responsibility-Indizes in die Bonussysteme der Chefs einfließen zu lassen. Andere setzen den Vorständen verstärkt ökologische Ziele. Und wieder andere fragen sich: Was trägt nachhaltiger zum Unternehmenserfolg bei als zufriedene Mitarbeiter?

Die berühmte Extrameile

Jeder Personalmanager weiß: Sind die Mitarbeiter zufrieden, arbeiten sie besser. Sind sie gar über mehrere Jahre hinweg zufrieden, hat das positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Darauf weist Helmuth Uder von der  Unternehmensberatung Towers Watson hin: „Man kann implizit nachweisen: Die sogenannten weichen Ziele beruhen auf harten Fakten.“ Wenn zufriedene Mitarbeiter besser arbeiten, dann gibt es weniger Ausschuss in der Produktion. Kopfarbeiter kommen auf mehr Ideen. Und alle zusammen fehlen seltener. Das alles führe in der Summe zu einem besseren Unternehmensergebnis, sind sich die Experten einig – und das wissen auch Aufsichtsräte und Vorstände.

Man dürfe die Zufriedenheit der Mitarbeiter allerdings nicht mit einem diffusen Wohlgefühl am Arbeitsplatz verwechseln, warnt Uder. Es gehe nicht darum, dass Kollegin Müller den Blick aus ihrem Büro mag, sondern darum, dass sie motiviert ist und sich für das Unternehmen einsetzt. Zufriedene Mitarbeiter sind ein strategischer Faktor für den Unternehmenserfolg – sie gehen die berühmte Extrameile. Und damit sind sie auch für das verantwortungsbewussteste Unternehmen kein Selbstzweck. Aus dieser Perspektive ergibt es durchaus Sinn, die Zufriedenheit, die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter als Zielwerte für die Vorstandsvergütung zu vereinbaren.


„Die sogenannten weichen Ziele beruhen auf harten Fakten.“
Helmuth Uder, Towers Watson

 

 


Wie zufrieden Mitarbeiter sind, erkennen Personaler natürlich schon an bestimmten Kennzahlen: Wie hoch der Krankenstand ist oder wie viel Fluktuation im Unternehmen herrscht. Diese Zahlen geben aber nur Hinweise. Genauer sind die Ergebnisse, wenn sie aus einer Mitarbeiterbefragung stammen – sofern die Mitarbeiter sich trauen, die Wahrheit zu sagen. In Mitarbeiterbefragungen erfahren Chefs, ob ihre Angestellten sie für Choleriker oder natürliche Autoritäten halten, ob sie gerne mit der technischen Ausstattung arbeiten oder ihre Arbeit aufgrund fehlenden Materials gar nicht ordentlich erledigen können, ob sie das Gehalt und die eigenen Perspektiven im Unternehmen für angemessen halten. All das sind Experten zufolge Beispiele für Faktoren, die die Zufriedenheit und Motivation der Angestellten wesentlich beeinflussen.

Der Energieriese RWE hat im Zuge der Gesetzesänderung 2009 das System der Vorstandsvergütung verändert – und dabei auch die Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige Komponente eingebaut. Henning Rentz, Geschäftsführer der RWE-eigenen Jobbörse Switch und damals wie heute Experte für die Führungskräfte-Vergütung bei RWE, erklärt den Grund: „Im Aufsichtsrat hieß es: Wenn wir schon an die Vergütung gehen, dann wollen wir auch die Mitarbeiterzufriedenheit einfließen lassen.“ Schließlich sei die Vorstandsvergütung ein System, das man nicht jedes Jahr ändere.

Die Vergütung eines Vorstands besteht – nicht nur bei RWE – grundsätzlich aus verschiedenen Komponenten. Neben der Grundvergütung erhält ein Vorstand Boni, und diese sind noch einmal aufgeteilt in einen sofort ausbezahlten und in einen um drei oder vier Jahre aufgeschobenen Teil. RWE hat sich dazu entschlossen, die Mitarbeiterzufriedenheit in den aufgeschobenen Bonus-Teil einfließen zu lassen.

In der Praxis funktioniert das so: Der Konzern hält drei Jahre lang 25 Prozent des Bonus zurück. Beim Vorstandsvorsitzenden Peter Terium waren das im Jahr 2013 für die Laufzeit 2013 bis 2016 450.000 Euro. Nach dieser Zeit prüft der Aufsichtsrat, inwiefern sich der Unternehmenserfolg nachhaltig entwickelt hat – davon hängt ab, wie hoch der Bonus am Ende tatsächlich ausfällt. Das heißt: In welcher Höhe RWE dem Vorstandsvorsitzenden die Rückstellung tatsächlich ausbezahlt, entscheidet sich bei diesem System erst 2016.

Befragungen alle zwei Jahre

Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg beurteilen zu können, hat der Aufsichtsrat unter anderem einen Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit eingeführt. Er steckt in einer Kennzahl, die sich aus einem Corporate-Social-Responsibility-Index (CSR-Index), der Wertentwicklung des Unternehmens und eben dem Motivationsindex zusammensetzt – alle zusammen bilden einen Faktor. Der CSR-Index und die Wertentwicklung des Unternehmens sind darin mit jeweils 45 Prozent gewichtet, der Motivationsindex mit den verbliebenen zehn Prozent. Laut aktuellem Vergütungsbericht liegt der Faktor bei null bis 150. Peter Terium würde also im schlechtesten Fall von seiner Rückstellung null Euro ausgezahlt bekommen. Erreicht der Vorstand die vorher vereinbarten Zielwerte jedoch oder übertrifft sie sogar, erhält er bis zu 150 Prozent des zurückgestellten Bonus – bis zu 675.000 Euro. Um den im Bonus-Faktor enthaltenen Motivationsindex zu bilden, greift RWE auf die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen in allen Konzernteilen zurück, die schon seit Jahren stattfinden. Die Führungskräfte dürfen ihre Meinung jährlich sagen, alle anderen Mitarbeiter werden in einem Zwei-Jahres-Turnus befragt. Die Fragen behandeln das bei Mitarbeiterbefragungen übliche Spektrum, sagt RWE-Vergütungsmanager Henning Rentz: Wie steht es um das Vertrauen der Mitarbeiter in das Management? Fühlen die Mitarbeiter sich respektvoll behandelt? Empfinden sie die Vergütung und die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen als angemessen? Ist das Arbeitsklima angenehm, haben die Mitarbeiter die Unternehmensstrategie verstanden?


„Es finden sich immer mehr weiche Ziele in Vergütungsplänen.“
William Eggers, Hay Group

 

 


Die Antworten auf dreizehn besonders zentrale Fragen sind für die Zufriedenheits-Prämie der Vorstände ausschlaggebend. Das Auswertungs-Team weist den Antworten Punktwerte auf einer fünfteiligen Skala zu: „Sehr gut“ bedeutet 100 Punkte, „egal“ 50 Punkte und „sehr schlecht“ sind 0 Punkte zugeordnet. Der Mittelwert bildet den Motivationsindex.

Probleme mit Zielkonflikten

Rentz zufolge sind Aufsichtsrat und Vorstände mit diesem System bisher zufrieden. „Wir hatten auch schon Anfragen von anderen Unternehmen, die unser System kennenlernen möchten“, sagt der HR-Manager. Trotz aller Zufriedenheit weiß Rentz aber auch: „Mitarbeiterbefragungen durchzuführen, nur damit die Ergebnisse dann in die Vorstandsvergütung einfließen können – das lohnt sich nicht.“ Die Probleme bei Mitarbeiterbefragungen sind teils ganz praktischer Natur. Bei einer Unternehmensberatung dürfte jeder Mitarbeiter einen internetfähigen PC zur Verfügung haben und könnte einen Online-Fragebogen ausfüllen. Aber im produzierenden Gewerbe arbeiten auch Baggerfahrer oder Fließbandarbeiter – wie befragt man diese Angestellten möglichst kostengünstig? In den meisten Konzernen müssten Fragebögen zudem in verschiedenen Sprachen vorliegen. Und sind die Fragebögen dann erst einmal gesammelt, muss jemand für den Schutz der teilweise sensiblen Daten sorgen.

Ein weiteres Problem zufriedenheitsabhängiger Vorstandsvergütung liegt aber in der Sache selbst. Wenn der Unternehmenserfolg davon abhängt, dass ein Vorstand Stellen streicht, dann werden die Mitarbeiter nicht zufrieden damit sein, der Vorstand macht seine Arbeit aber trotzdem richtig. Hier sieht Experte William Eggers einen Zielkonflikt: „Dann kann es passieren, dass der Bonus geringer ausfällt, weil die Mitarbeiterzufriedenheit gesunken ist – obwohl der Vorstand ein anderes Ziel sehr wohl erreicht hat.“