HR-Strategie – Roadmap zur Orientierung

Foto: Thinkstock / Eyecandy Images
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Eine umfassende Auseinandersetzung mit strategischem HR-Management findet insbesondere im Mittelstand nur selten statt. Eine Verbindung bestehender wissenschaftlicher und praxiserprobter Erkenntnisse könnte das ändern. Eine geplante Studie hat sich genau das zum Ziel gesetzt.

Die Globalisierung geht mit komplexeren Rahmenbedingungen einher, mit denen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter konfrontiert sehen. Betriebliche Fähigkeiten wie zum Beispiel Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit, Lernvermögen sowie die anforderungsgerechte Umsetzung von Arbeitszeit- und Vergütungsmodellen entscheiden maßgeblich über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Nur Organisationen, die ihre Mitarbeiter auf die Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie vorbereiten und auch begeistern können, werden in diesem Szenario auf Dauer zu den Gewinnern zählen. Dies bedingt ein stetiges und proaktives Intervenieren des HR-Managements, die Neuausrichtung zukunftsfähiger Personalprozesse und vor allem die Wahrnehmung einer höheren unternehmerischen Verantwortung.

Ein strategisch ausgerichtetes HR-Management (SHRM) kann im  Zuge dessen einen Beitrag zur Unternehmensleistung generieren. Es umfasst auf die Geschäftsziele ausgelegte HR-Strategien – zum Beispiel Gewinnung, Entwicklung und Bindung von strategisch relevanten Mitarbeitergruppen – und hat den Anspruch, positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu erreichen. Aus der HR-Funktion heraus definiert eine HR-Strategie Handlungsfelder für die Zukunft. Sobald Unternehmensziele aus der Gesamtstrategie des Unternehmens abgeleitet werden, müssen diese HR-strategische Handlungsfelder enthalten, um dem Faktor Mensch gerecht zu werden. Die HR-Verantwortlichen müssen es schaffen, die Bedeutung dieser Handlungsfelder der Geschäftsführung zu verdeutlichen und damit die Notwendigkeit, systematisch Ressourcen zu investieren. Im Kern geht es darum, den Zusammenhang von aktuellen Herausforderungen und langfristigem, vorausschauendem und zukunftsbezogenem Handeln aufzuzeigen. Als eine Art „langfristige Roadmap“ gibt die HR-Strategie eine klare Orientierung für die Mitarbeiter. Schrittweise ist es so möglich, entlang einer abgestimmten Linie zu arbeiten und einzelne Bausteine systematisch zu einem größeren Gesamtbild zusammenzusetzen.

Die Sinnhaftigkeit von SHRM wird von keinem HR-Experten mehr bezweifelt. Den-noch ist vielfach davon die Rede, dass die strategische Ausrichtung der Personalarbeit vor allem bei mittelständischen Unternehmen noch nicht hinreichend ausgeprägt sei oder von Personalern eher plakativ („Mein Job ist strategisch!“) verwendet werde. In den meisten Fällen bleibt der HR-Bereich in den traditionellen HR-Feldern (administrative Aufgaben) verhaftet, die sich zu seinen eigenen Hoheitsgebieten entwickelt haben – das geschieht zum Teil gewollt oder auch ungewollt.

Anstatt dass sich HR durch die Adaption externer Impulse als Personalstratege mit Weitblick für zukünftige Herausforderungen positioniert, wird ein farbenfroher Strauß an zum Teil durchaus modernen HR-Dienstleistungen angeboten, der jedoch zu häufig an den Erwartungen und Bedürfnissen der Organisationen und der Business Manager vorbeigeht. Um es mit den Worten von Benedikt Hackl und Fabiola Gerpott auszudrücken: „Das HRM arbeitet heute als vergleichsweise starrer Funktionsträger mit den Instrumenten von gestern an der Gestaltung flexibler Organisationen von morgen.“

Wenig Zeit und Budget

Es lassen sich diverse Gründe für diese bewusste oder auch unbewusste Vernachlässigung von SHRM im Mittelstand finden: zum Beispiel zu geringe Budgets, wenig Zeit, eingefahrener Fokus auf operative Aufgaben, keine Rückendeckung beziehungsweise Wertschätzung gegenüber HR durch die Führungsetage, keine Vertretung von HR auf oberster Führungsebene sowie unklare Rollenverteilung und Rollenverständnis der Personalfunktion. Während der Wirkzusammenhang zwischen SHRM und der Unternehmensleistung im nordamerikanischen Raum umfassend erforscht und belegt wurde, fehlt eine ausführliche Analyse des Status quo und eine Definition der notwendigen Rahmenbedingungen für SHRM im deutschsprachigen Kontext weiterhin.

Rahmenbedingungen

Der scheinbar stetige Wandel von Märkten, Umwelteinflüssen und Organisationen ist für sich betrachtet keine neue Besonderheit. Auch die damit verbundenen Umwälzungen der HR-Funktion sind Ereignisse, die seit Einführung der HRM-Funktion sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker beschäftigten. Neu an der jetzigen Situation ist allerdings die hohe Geschwindigkeit der Veränderungen, die weitreichenden Konsequenzen für die Organisation und die Aufgabenfelder von Unternehmen und damit auch für das HR-Management sowie der Wunsch vieler Organisationen, beweglich und flexibel agieren zu können.

Organisationen und ihre HR-Bereiche, die den Anspruch an ein flexibles SHRM haben, sind diesem zumindest ein Stück näher gerückt, wenn folgende Auflistung von ausgewählten Rahmenbedingungen für sie passend wird:

  • Eine gut funktionierende HR-Administration (unter anderem Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft, Verwaltung von Trainings) ist gewährleistet.
  • Der HR-Bereich verfügt über ausreichende Kapazitäten (oftmals überlagern operative Tätigkeiten die strategische Planung). Personaler besitzen die richtigen Kompetenzen (Fertigkeiten, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) sowie das entsprechende Know-how (zum Beispiel unternehmerisches und zukunftsorientiertes Denken, Strategiemethoden, Markt- und Kundenkenntnisse, Kenntnisse über die Beschäftigten, analytisch und umsetzungsorientiert zugleich).
  • HR ist im Unternehmen gut vernetzt, an die Geschäftsführung angebunden, genießt Vertrauen und Wertschätzung, wird eingebunden (HR sitzt zum Beispiel auch bei allgemeinen Führungsmeetings mit am Tisch) und zeigt aktiv Präsenz.
  • HR ist Personalstratege und fungiert als Sparringspartner. HR unterstützt die Linienmanager in ihrer Zielerreichung, zum Beispiel in der Funktion als Berater und Coach und wird von den Führungskräften akzeptiert und auch über aktuelle Projekte informiert. Es gibt eine gemeinsame Entwicklung strategischer Handlungsfelder mit klarem operativem Nutzen.
  • HR kann und will strategische Themen, zum Beispiel die Positionierung von Change-Projekten oder die Vorbereitung von Standortentscheidungen, mit entsprechenden Instrumenten auch bedienen. HR orientiert sich an den Bedürfnissen der Organisation und kennt die unternehmensspezifischen Herausforderungen.
  • SHRM wird als fortlaufender Prozess verstanden und auch gelebt: Nach der Strategie ist vor der Strategie! Die HR-Strategie wird regelmäßig – spätestens im Rhythmus der Unternehmensstrategie – mit der Unternehmensstrategie abgestimmt, zum Beispiel in regelmäßigen Strategiemeetings, in denen die aktuellen Maßnahmen in einer Stakeholder-Analyse hinterfragt und gegebenenfalls an neue Herausforderungen angepasst werden. Es werden kurze und überschaubare Planungshorizonte gesetzt.
  • Insbesondere für strategisch relevante Mitarbeitergruppen sind und werden strategiekonforme HRM-Konzepte und Prozesse installiert (zum Beispiel werden die Führungskräfte in Entwicklungsprogrammen trainiert, um eine agile Führungs- und Lernkultur im Unternehmen zu verankern). HR-Maßnahmen werden schriftlich und visuell dokumentiert und zur Umsetzung in ein Projektmanagement überführt.
  • KPI-Systeme und Monitoring-Prozesse sind installiert. Der Nutzenbeitrag der HR-Maßnahmen kann somit gemessen werden. Kosteneinsparungen werden zum Beispiel in der Personalauswahl durch den Einsatz valider Auswahlinstrumente erzielt.
  • HR sorgt mit seinen Instrumenten und Maßnahmen für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation an neue Herausforderungen: agile Konzepte wie zum Beispiel Scrum oder agile „on-the-job“-Personalentwicklung.

Diese für jede Unternehmensgruppe passenden Rahmenbedingungen für SHRM sind überwiegend in großen Unternehmen beziehungsweise in Konzernen präsent. Oftmals wird allerdings nur unterstellt, dass SHRM auch tatsächlich gelebt wird. Denn das Label „SHRM“ ist modern und in großen Unternehmen steht letztlich einfach mehr Budget zur Verfügung.

Literaturhinweise:

  • Fichtner, U., Fischer, S. & Haitzmann, M. (2013).
    Die Personalstrategie kompakt. Mut zur Perspektive: Anregungen von Praktikern für Praktiker. Bundesverband der Personalmanager e.V.: Berlin.
  • Fischer, S. & Fichtner, U. (2015). Der Personalstratege konkret. Mut zum Handeln: Anregungen von Praktikern für Praktiker. Bundesverband der Personalmanager e.V.: Berlin
  • Galli, E. & Müller-Stewens, G. (2014). Personaler ohne Mehrwert? In: Harvard Business Manager (Heft 12/2014, S. 93-97).
  • Nitschke, U. (2012). Herausforderung strategisches Human Resource Management.  In: J. Nachtwei & C. von Bernstorff (Hrsg.), Personalarbeit im Spannungsfeld von Qualitätsanspruch und praktischen Grenzen. HR Consulting Review, Band 01., VQP: Berlin.

Autoren:


Martin Hirsch ist Doktorand an der Humboldt-Universität zu Berlin und ehemaliger Leiter Recruiting, Personal- und Organisationsentwicklung bei der AHC Oberflächentechnik GmbH.


Jens Nachtwei forscht am Institut für Psychologie der Humboldt-Universität Berlin, ist Professor an der Hochschule für angewandtes Management (HAM) und Geschäftsführender Direktor des Instituts für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung, IQP (Spin-off der HU Berlin).


Steffen Fischer ist Leiter der Fachgruppe Strategisches Personalmanagement des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) und Geschäftsführer Personal bei der ifm electronic gmbh.


Udo Fichtner ist stellvertretender Leiter der Fachgruppe Strategisches Personalmanagement des BPM und Head of Group Human Resources bei der Plansee Group.