„Man kann Rekrutierung und Employer Branding nicht mehr als Hobby nebenher betreiben“

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Kerstin Wagner, Foto: DB / Philipp von Recklinghausen / lux-fotografen.de

Die Deutsche Bahn hat Großes vor: Top-Arbeitgeber werden, modern und zukunftssicher sein. Dafür sollen jedes Jahr fast 15.000 neue Mitarbeiter eingestellt werden. Wir haben mit DB-Chefrekruterin Kerstin Wagner am Rande der SRDs 2017 über den Talent-Acquisition-Ansatz der Bahn und das Geheimnis erfolgreicher Personalgewinnung gesprochen.

Frau Wagner, Sie haben auf den Social Recruiting Days den Talent-Acquisition-Ansatz der Deutschen Bahn vorgestellt. Wie ist Ihr Eindruck von der Tagung und dem Publikum, ist die HR-Community bereit, diese neuen Wege zu gehen und Innovationen anzustreben?

Die Stimmung war toll, man sieht viele bekannte Gesichter. Die Szene ist nicht klein, aber man kennt sich noch persönlich. Das ist für so eine Veranstaltung immer schön. Sich auszutauschen und über die neuen Themen zu sprechen, das funktioniert hier ganz gut.

Ob die HR-Community bereit ist? Was das Thema Talent Acquisition anbelangt, ist inzwischen klar, welche die wichtigen Faktoren sind: glaubwürdiges Employer Branding, kandidatenorientiertes Recruiting, individuelle Ansprache. Für uns als DB ist es wichtig, vorne dran zu sein. Darum ist Innovation so bedeutend. Immer „ahead of the curve“ sein, geht aber nur, wenn man einen entsprechenden Schwerpunkt setzt und es dann auch ernst meint. Also Recruiting und Employer Branding eng verzahnt und ganzheitlich aufstellen und den Support von ganz oben zu haben, es auch umzusetzen. Personalgewinnung wird immer wichtiger, das sieht man auch auf dem Markt: 2012 waren wir mit unserer ersten Arbeitgeberkampagne noch fast allein auf weiter Flur, inzwischen ist das Standard, siehe Bundeswehr, siehe Automobilkonzerne. Ich würde mir nur wünschen, dass man da noch professioneller und intensiver auf das Thema geht und sagt: „Es ist wichtig. Wir brauchen die Leute, damit wir den Geschäftserfolg haben.“ Das ist der entscheidende Punkt.

Die Deutsche Bahn hat die Strategie 2020+ aufgesetzt und damit auch das Ziel, Top-Arbeitgeber sein zu wollen. Was genau beinhaltet 2020+?

Die drei strategischen Konzernziele der Deutschen Bahn: Wir wollen profitabler Qualitätsführer werden – also die Nummer eins am Markt sein und entsprechende Anteile gewinnen. Wir wollen, zweitens, Umweltvorreiter sein. Die Bahn ist ja das mit Abstand grünste Verkehrsmittel in Deutschland. Und die dritte Säule ist natürlich, dass wir Top-Arbeitgeber werden wollen. Wir wollen attraktiv als Arbeitgeber sein, und mit der Strategie die Basis legen, dass Leute gerne zu uns kommen. Das Besondere ist, dass bei der DB die sozialen, ökologischen und ökonomischen Ziele gleichberechtigt nebeneinander stehen.

Aus welcher Ausgangslage im HR-Bereich entstand diese Strategie? Sie sprachen in Ihrem Vortrag von 14.500 Neueinstellungen jedes Jahr. Gab es diesen Punkt, an dem man bei der Bahn gesagt hat, uns bricht die Personaldecke weg, wir haben den Bedarf und müssen uns komplett neu aufstellen? Ich denke jetzt zum Beispiel an die Probleme in den Stellwerken vor ein paar Jahren.

Uns als Team gibt es seit Sommer 2012. Seitdem ist die Personalgewinnung eine eigene Einheit und berichtet direkt an den Vorstand. Sie können nicht nur Employer Branding machen, oder nur rekrutieren. Sie müssen eng verzahnt arbeiten und gleichzeitig aber auch die Governance und die Operative beieinander haben. So ist man wesentlich schneller und agiler. Und ja, den entscheidenden Punkt gab es für uns. Das war 2011.

Was war los?

Zu diesem Zeitpunkt wollte der Vorstand in Zusammenhang mit der neuen Strategie mit Hilfe unseres Workforce Plannings sehen, wie viele Mitarbeiter in den folgenden Jahren altersbedingt ausscheiden. Da wurde klar: Es sind sehr, sehr viele. Das war der Anlass zu sagen: „Wenn wir das jetzt schon wissen, dann können wir auch jetzt schon etwas tun. Und das machen wir richtig und umfassend.“ So ist es gekommen, dass die Personalgewinnung einerseits Teil der Strategie geworden ist, andererseits aber auch entsprechend umgesetzt wird.

Wie nah kommen Sie den Zielzahlen bei den Einstellungen?

Die haben wir in den letzten Jahren eigentlich immer geschafft. Wir müssen uns dafür aber massiv anstrengen, jedes Jahr mehr. Talent Acquisition wird angesichts des jetzigen Arbeitsmarkts immer wichtiger. Das hat letztlich auch einen riesigen Impact auf die Firma. Wir haben, wenn man es mal hochrechnet, die letzten fünf Jahre ein Drittel der Belegschaft neu rekrutiert. Das ist für die Transformation unseres Unternehmens ein gigantischer Hebel.

Was bedeutet das für die Unternehmenskultur, wenn so viele neue Köpfe, neue Ideen, und – ich gehe davon aus – auch relativ viele junge Mitarbeiter in das Unternehmen kommen?

Wir stellen ja nicht nur junge Mitarbeiter ein, sondern alle Altersgruppen. Rund 13 Prozent der in 2016 neu eingestellten Mitarbeiter waren über 50 Jahre alt. Oder nehmen Sie unsere Quereinstiege. Das heißt, wenn Sie bereits einen Beruf haben, aber noch einmal etwas Neues lernen möchten, beispielsweise Lokführer, dann können Sie das bei der DB machen. Wen wir suchen, das wird in unserer neuen Arbeitgeberkampagne deutlich. Der Claim „Willkommen, Du passt zu uns.“ ist eine selektive Einladung. Wir wollen die ins Team holen, die mit uns die Bahn Stück für Stück zuverlässiger und sympathischer machen wollen. Dieser Ansatz ist die Übersetzung unseres Qualitätsprogramms Zukunft Bahn für die Personalgewinnung.

War das in der Konzernstruktur problemlos möglich, oder mussten Sie sehr viel Überzeugungsarbeit leisten? Man spricht ja immer gerne von dem Bild des Supertankers, der sich erst drei Wochen nach dem Rudereinschlag tatsächlich bewegt?

Die Ausrichtung „Mein Kunde ist der Bewerber, mein Arbeitsmarkt das Wettbewerbsfeld draußen“, die muss natürlich erst einmal geübt werden. Als Recruiter ist man per se kundenorientiert. Aber dass wir in allen anderen Facetten auch diesen Fokus einnehmen, die Führungskräfte entsprechend trainieren und alles darauf einschwören, die Prozesse optimieren, alle Aktivitäten auf den Kandidaten ausrichten und, und und…, das braucht schon seine Zeit. Es reicht eben nicht nur, zu sagen, dass wir das jetzt mal machen und dann funktioniert es auch. Man muss an allen Stellschrauben drehen. Und man kann natürlich nur das verkaufen, was man wirklich ist. Das heißt, man muss auch gleichzeitig an der Unternehmenskultur selbst arbeiten. Das haben wir von Anfang an gemacht, nicht nur als Lippenbekenntnis. Das war und ist eine anspruchsvolle Challenge.

Die Bahn will Top-Arbeitgeber sein. Wann ist das auch Ihrer Sicht erreicht, und woran wollen Sie das festmachen? Arbeitgeberrankings sind das eine, aber wenn ich zum Beispiel daran denke, dass diese regelmäßig von der Automobilindustrie dominiert werden, die sich aber zumindest auf der Führungsebene im Moment nicht gerade im besten Licht präsentiert haben.

Für mich sind es immer zwei Wahrheiten. Natürlich ist es das Konzernziel, Top-Arbeitgeber zu werden und zu sein. Aber dann muss es auch messbar gemacht werden. Da gibt es auf der einen Seite die Rankings. Wir arbeiten mit Trendence zusammen und messen alle Zielgruppen. Wir lassen uns zum Beispiel ein eigenes Ranking für Facharbeiter erstellen, da es spezielle Blue-Collar-Rankings im Markt derzeit nicht gibt. Damit wollen wir so nahe wie möglich an die Wahrheit herankommen. Hier können wir gut erkennen, was funktioniert und wo wir noch Nachholbedarf haben. Im diesjährigen Arbeitgeberranking erreicht die DB Platz 13 und verbessert sich damit um drei Plätze im Vergleich zum Vorjahr. Das errechnet sich aus Einzelrankings für die unterschiedlichen befragten Zielgruppen. Der zweite Teil der Wahrheit ist der Geschäftserfolg. Und das Geschäft läuft dann, wenn wir den richtigen Kandidaten an die richtige Stelle setzen. Schaffen wir es, den Bedarf zu decken, den das Geschäft braucht? Daran machen wir letztendlich alle Maßnahmen fest, nicht nur das Employer Branding und das Personalmarketing, sondern unsere gesamten Rekrutierungsmaßnahmen.

Sie haben angesprochen, dass sich ganz gut vorausberechnen lässt, wie groß der Anteil der Mitarbeiter ist, der rentenbedingt ausscheidet. Wie weit ist es aber für die Bahn abzuschätzen, welche Berufsgruppen beispielsweise in fünf Jahren gebraucht werden? Es kann ja durchaus sein, dass die Bahn ihre Lockführer zu Robotik-Spezialisten umschulen muss, weil die Züge dann vielleicht schon autonom unterstützt fahren.

Die Berufsbilder werden sich auf Grund der Digitalisierung entwickeln. Das gilt, denke ich, für den Großteil unserer Berufe und wahrscheinlich die meisten Berufe überhaupt. Auch der Recruiter wird sich verändern müssen. Bei der DB gibt es Beschäftigungssicherung, also keine betriebsbedingten Kündigungen. Und die Mitarbeiter haben aus dem neuen Tarifvertrag einen Anspruch auf Qualifizierung, wenn sich ihr Berufsbild ändert. Es ist für uns wichtig, hier ein sicheres Netz, einen Rahmen zu bauen. Das erst einmal vorne weg. Unsere Basis für solche Abschätzungen ist das strategische Workforce Management, und das muss gut unterfüttert sein. Hierzu zählen natürlich die klassischen Faktoren: Wie sieht der Arbeitsmarkt aus? Was brauchen wir an Skills bei den bekannten Berufsbildern und wieviel davon? Gleichzeitig werden aber auch Kompetenzen, von denen wir wissen, dass sie zukünftig gebraucht werden, und neue Berufsbilder, die wir bereits entwickeln, entsprechend mitgedacht. Am Ende vom Tag müssen wir dann explizit von Jahr zu Jahr schauen, welche Bedarfe wir haben, damit wir entsprechend rekrutieren können. Und wir brauchen sie sehr scharf auf die Berufsgruppen heruntergebrochen, damit wir unsere gesamten Aktivitäten ausrichten können. Anders geht es nicht.

Wie gehen Sie konkret vor? Wie funktioniert der Talent-Acqisition-Ansatz der Deutschen Bahn?

Das eine sind die Bedarfe, die wir rekrutieren. Wir haben 500 Berufsbilder in allen Variationen. Wir brechen die Zielgruppen scharf bis aufs Berufsbild herunter, und überlegen, wie wir entsprechend die Akquise betreiben. Wie muss das Employer Branding ganz gezielt für diese Kundengruppe aussehen, wie das Personalmarketing? Ich muss also erst einmal die Kandidaten verstehen, was sie umtreibt, wo ich sie finde, was ihnen wichtig ist, wie ich sie ansprechen kann. Dann gehen die Maßnahmen Hand in Hand. Die Grenze zwischen Personalmarketing und Recruiting ist sehr fließend. Die Recruiter gehen dann „on the ground“ und kümmern sich darum, dass wir über die relevanten Kanäle die richtigen Kandidaten finden und schnell auswählen können. Für den Fall, dass wir bei Positionen einen Engpass haben und es schwer ist, Kandidaten zu finden, haben wir eine eigene Sourcing-Abteilung. Die wird dann zugeschaltet. Dabei ist immer wichtig, dass wir in dem gesamten Prozess mit der jeweiligen Führungskraft direkt zusammenarbeiten. Der Recruiter berät und begleitet die Führungskraft während des ganzen Prozesses hindurch bis zur Endauswahl. Er ist aber auch der Begleiter für den Bewerber. Es geht also immer wieder um die Bewerberperspektive. Darum, zu fragen, was ich mir als Bewerber wünschen würde. Und da wäre es doch schön, wenn ich eine Vertrauensperson hätte, die mich von A bis Z begleitet.

Wie tief können Sie das Employer Branding, die Ansprache auf die einzelnen Berufsgruppen herunterbrechen? Haben Sie die Kapazitäten, bis in die einzelnen Berufsgruppen hineinzugehen?

Wir clustern das erst einmal. Die Akademiker unterteilen wir in technische und nichttechnische Berufsfelder sowie IT. Entsprechend sind dann auch die Recruiting-Teams aufgestellt. Die Teams sind deutschlandweit unterwegs. Und das zahlt sich aus. Dann haben wir Teams, die nur Blue Collar rekrutieren. Das ist im Vergleich zu den Akademikern ein sehr regionales Geschäft. Diese Teams sind wiederrum entsprechend spezialisiert. Da gibt es zum einen die eisenbahnspezifischen Berufe, dann die klassischen technischen Berufe und andere Teams kümmern sich um die serviceorientierten Berufe. Im Schülerbereich ist es ähnlich. Das ist ebenfalls ein regionales Geschäft. Hierfür haben wir spezialisierte Schüler-Recruiter. Dann gibt es noch Engpassberufe, wie etwa Fahrdienstleiter oder Ingenieure, bei denen wir die Kandidaten wirklich ganz genau verstehen und unsere Botschaften entsprechend formulieren müssen. Dahin wird das Geschäft auch gehen. Es wird deutlich kleinteiliger werden.

Ich würde gerne noch auf den Faktor Technik im Recruiting zu sprechen kommen. Die Deutsche Bahn ist natürlich auf so ziemlich allen Kanälen präsent, aber das sind viele andere Unternehmen auch. Sind Technologien wie Virtual Reality oder Bots dann das Zünglein an der Waage, oder doch nur ein Nice-to-have?

Das Thema Innovationen gehen wir ja nicht an, um einfach ein neues Gadget zu haben. Es muss einen Mehrwert darstellen. Und das messen wir. Auch hier ist die Kandidatensicht wichtig. Der Kandidat will sich in erster Line einfach bewerben. Ich vergleiche das gerne mit einem Einkaufserlebnis. Es einfach zu machen, heißt dann auch tatsächlich, dass die Bewerbung einfach möglich sein muss. Das ist sie in vielen Fällen noch nicht. Wir stellen diesbezüglich gerade unsere IT um. Auch ist es immer noch stellenweise zu komplex, was abgefragt wird. Dass Bewerbungsschreiben heute immer noch einen so großen Stellenwert besitzen müssen, würde ich mal infrage stellen.

Sich zu bewerben, muss Spaß machen. Virtual Reality zum Beispiel ist grandios, um in kürzester Zeit den Job greifbar zu machen. Es ist einfach schwer, alle Kandidaten zu uns einladen, um einen ICE anzuschauen. Mit VR kann ich einfach zeigen, wie es denn ist, Techniker in der Instandhaltung zu sein und unter einen ICE zu krabbeln. VR hilft uns also dabei, dass der Kandidat den Job versteht. Und zum anderen hilft es uns natürlich, als moderner Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, wenn wir solche Technik einsetzen. Das gilt für alles, was wir tun. Chatbots setzen wir auch nicht deswegen ein, weil es ein paar andere schon tun. Hier ist die Devise, niemanden zu verlieren, der Interesse an uns hat. Und wenn ich als Bewerber auf der Karriereseite bin, dann wäre es doch praktisch, gleich unmittelbar jemanden fragen zu können. Wir können aber keinen Telefondienst 24/7 einrichten. Also warum nicht einen Chatbot einsetzen, um in den ersten Dialog zu kommen und den Kunden die Antwort liefern? Bei allem, was wir tun, geht es darum, den Prozess noch kandidatenorientierter machen zu können.

Wenn wir etwas außerhalb der Deutschen Bahn denken, was können Sie kleineren Unternehmen empfehlen, die nicht über solche Ressourcen verfügen, um ihre Candidate Experience positiv und attraktiv zu gestalten?

Am Ende des Tages sind es ähnliche Hebel. Ich kann immer nur empfehlen, die Talent Acquisition wirklich vollständig und ganzheitlich zu denken. Es geht, einfach ausgedrückt, nicht darum, nur ein paar schöne Bilder auf die Karriereseite zu hängen, und dann ist alles gewonnen. Wenn man es macht, dann muss man es auf allen Themen wirklich gleichzeitig durchdeklinieren von der Strategie, Ansprache und den Botschaften bis hin zur Pressearbeit und die Recruiting-Aktivitäten entsprechend ausrichten. Das muss nicht teuer sein. Aber es muss konsistent sein. Denkt verzahnt und macht nicht nur Leuchttürme oder Einzelaktionen! Und man muss gute Leute dafür haben. Das ist immer mein zweiter Rat. Man kann Rekrutierung, Sourcing und Employer Branding nicht mehr als Hobby nebenher betreiben. Man braucht dafür echte Spezialisten. Mein dritter Rat ist, alle Aktivitäten aus Sicht des Bewerbers zu denken, sich in die Lage eines Kandidaten zu versetzen und sich zu fragen, was man sich wünschen würde, und so seinen Prozess durchzuspielen. Sich einfach mal bei sich selber bewerben, hilft dabei oft auch.

Sie sind seit fünfeinhalb Jahren für die Personalgewinnung der Deutschen Bahn tätig und waren zuvor bei Siemens in gleicher Funktion. Was hat sich in dieser Zeit bei dem Thema Talent Acquisition am deutlichsten verändert.

Wenn wir jetzt zehn oder fünfzehn Jahre zurückblicken, ist Talent Acquisition inzwischen eine eigene Profession mit eigenem Skill-Set geworden. Das Thema Technologie spielt eine deutlich größere Rolle, gibt uns aber auch die Möglichkeit, HR und die Personalgewinnung weiterzuentwickeln. Technologie und Digitalisierung werden auch weiterhin die Landschaft massiv verändern. Außerdem ist Talent Acquisition wieder individualisierter geworden trotz High Volume, denn am Ende vom Tag entscheidet der Bewerber anhand dessen, wie er das Unternehmen in all seinen Facetten wahrnimmt und im persönlichen Kontakt erlebt hat. Auch Daten spielen heute eine deutlich größere Rolle. Ging es früher nur um das Erfassen der Bewerber, führen wir heute weitreichende Analysen in Bezug auf Arbeitsmarkt, Bewerberstruktur, Performance unserer Maßnahmen etc. durch und übertragen die Ergebnisse möglichst schnell in unser Handeln. Hier hat sich massiv etwas getan und das ist auch eines der Felder, die noch stärker kommen werden. Darauf freue ich mich auch, weil wir dadurch noch mehr Tools haben werden, mit denen wir die Personalgewinnung weiterentwickeln können. Personalgewinnung ist eine sehr dynamische Disziplin – die Veränderungszyklen, sind insgesamt noch kürzer geworden.

Rechnen Sie in der nahen Zukunft mit einem Umbruch? Wird da etwas kommen, das alles einmal komplett auf links kehrt?

Wir stecken doch mitten in einem riesigen Umbruch, der Digitalisierung! In der Personalgewinnung ist das nicht nur ein Buzzword oder eine Modeerscheinung, sondern ein bedeutender Faktor, der sowohl auf der Bewerberseite als auch auf unsere Arbeitsweise einen gewichtigen Einfluss hat. Bewerber erwarten heutzutage, dass sie sich einfach und intuitiv bewerben können, vergleichbar mit dem Online Einkauf eines Buches oder Kleidungsstückes. Deshalb müssen wir einfache und attraktive Bewerbungsmöglichkeiten bieten. Zudem können Bewerber über Technologien wie Virtual Reality und Hologramme in unsere Arbeitswelt eintauchen. Für mein Team bedeutet Digitalisierung auch, dass wir deutlich bessere Such- und Analysemöglichkeiten – Data Analytics – haben, um die passenden Kandidaten am Markt aufzuspüren. Aktuell arbeiten wir an einem Dashboard mit Echtzeitdaten, das unsere Aktivitäten für die Teams visualisiert. Das ist wirklich spannend!

Kerstin Wagner, Foto: DB / Philipp von Recklinghausen / lux-fotografen.de
Kerstin Wagner, Foto: DB / Philipp von Recklinghausen / lux-fotografen.de

Kerstin Wagner ist seit Sommer 2012 als Head of Talent Acquisition für die Personalgewinnung der Deutschen Bahn verantwortlich. Zuvor war sie bei Siemens in gleicher Funktion tätig.

Kerstin Wagner hat den Talent-Acquisition-Ansatz der Deutschen Bahn auch auf den diesjährigen Social Recruiting Days in Berlin vorgestellt. In Anschluss an ihren Vortrag fand dieses Interview statt.