Revolution und Evolution

Von SAP erwartet man als großes Software-Unternehmen, dass es in Bezug auf die digitale Transformation vorne dabei ist. Ein Gespräch mit Chief Human Resources Officer Stefan Ries über die Digitalisierung der Personalarbeit und den notwendigen Wandel.

Wenn es um die Vernetzung der Industrie geht, spielt SAP vorne mit. Die neue digitale Arbeits- und Wirtschaftswelt verspricht für den Software-Konzern aus Deutschland ein großes Geschäft zu werden. SAP ist ohnehin auf Erfolgskurs. Das Cloud-Geschäft, das von vielen als großer Zukunftstrend gesehen wird, läuft gut. Der Umbau des Konzerns scheint sich gelohnt zu haben. Stefan Ries ist seit 2014 wieder bei SAP. Ein Gespräch mit dem Personalchef ist immer angenehm unaufgeregt.

Herr Ries, haben Sie auch das Gefühl, dass das Thema Arbeiten 4.0 bei den Personalern eine gewisse Euphorie auslöst, weil es die Relevanz der HR-Funktion erhöhen könnte?
Ich glaube schon, dass die Bedeutung von Arbeiten 4.0 bei uns Personalern angekommen ist. Und in der Tat sehe ich es als Chance, HR wieder dort zu positionieren, wo es eigentlich hingehört. Das Thema „Mensch und Arbeit“ ist mit der Tätigkeit der HRler nun mal eng verwoben.

Wohin gehört HR?
Sie kennen die ewige Diskussion, die die Personaler gerne führen, nämlich ob HR einen Platz am Entscheidertisch hat. Meiner Meinung nach stellt sich diese Frage heute nicht mehr.  Mitarbeiterthemen sind so entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens geworden, dass wir uns selbstverständlich dazu setzen – oder stellen, wenn es sein muss. Arbeiten 4.0 ist nur ein Beispiel das verdeutlicht, welche Themen HR mit vorantreiben sollte.

Ist es die Aufgabe von HR bei der Debatte innerhalb des Unternehmens dafür zu sorgen, dass der Fokus nicht nur auf der Technik liegt, sondern ebenso auf der Kultur?
Absolut. Im Moment ist die allgemeine Diskussion stark auf den technologischen Aspekt fokussiert. Das ist falsch. Die Digitalisierung wird alle Bereiche unseres Lebens verändern – sowohl beruflich als auch privat.

Gibt es einen Bereich, bei dem Sie sagen, dort findet die größte Veränderung statt?
Nur einen Bereich zu nennen, ist schwierig. Für mich sind das drei Kernbereiche. Erstens vollzieht sich ein enormer Wandel auf dem Arbeitsmarkt. Zweitens müssen wir uns intensiv mit den Themen Aus- und Weiterbildung in Bezug auf das gesamte Erwerbsleben auseinandersetzen. Und der dritte Aspekt betrifft das mobile Arbeiten. Was heißt das genau und was sind die Auswirkungen einer individuellen Lebensgestaltung?

Sie haben mal gesagt: Arbeiten 4.0 sei keine Revolution, sondern die nächste Evolutionsstufe. Können Sie ein Beispiel nennen.
Nehmen Sie das Beispiel Technik. Bislang hat man vergangene Daten analysiert, um daraus Aussagen zu treffen. Heute ist es möglich, sich Daten in Echtzeit anzuschauen, um daraus Verhalten in der Zukunft abzuleiten. Komplexe Datenströme werden direkt ausgewertet ohne sie in einer Datenbank abzulegen. Das ist schon eine große Veränderung, aber eine die sich in evolutionären Schritten bewegt.

Was wäre denn ein Beispiel für eine notwendige Revolution rund um den Bereich Arbeiten 4.0?
Die Rahmenbedingungen der deutschen Arbeitsgesetze müssen sich grundlegend ändern. Wir haben zum Beispiel in vielen Industrieunternehmen noch starre Anwesenheitszeiten. Zukünftig wird aber nicht nur in Dienstleistungsunternehmen, sondern ebenfalls in der klassischen Produktion eine höhere Flexibilität nötig sein, beispielsweise über eine selbstorganisierte Kapazitätssteuerung. Das heißt, Produktionskapazitäten werden mit der Beteiligung der Mitarbeiter kurzfristig und flexibel eingesetzt und gesteuert. Hier brauchen wir eher eine Revolution. Mit einer Evolution kommen wir da nicht weiter. Das Thema Schulbildung in Deutschland wäre ein weiteres Beispiel für eine benötigte Revolution.

Sind Sie dafür, dass Informatik ein Pflichtfach wird?
Ja, absolut. Da führt kein Weg dran vorbei, wenn wir als Volkswirtschaft bestehen wollen. Wir haben in Europa schon heute 100.000 Stellen im IT-Bereich, die nicht besetzt sind. Und der Bedarf wird sich potenzieren. Auch die klassischen Unternehmen werden in Zukunft Mitarbeiter brauchen, die tiefgehende IT-Kenntnisse mitbringen.

Schauen wir kurz auf SAP. Wo sind Sie in Sachen Arbeiten 4.0 weiter, bei der Technik oder der Kultur?
Wir sind in beiden Bereichen gut aufgestellt. Als globales agierendes IT-Unternehmen sind die Erwartungen an uns natürlich hoch. Was den technischen Bereich betrifft, ermöglicht unsere In-Memory Datenbank HANA, die Analyse und Nutzung von großen Datenmengen in Echtzeit.

Aber wir verändern nicht nur unser technologisches Angebot. Der Wandel muss sich auch in den Köpfen der Mitarbeiter vollziehen. Wenn sich das Geschäft verändert, hat dies Auswirkungen auf die Arbeitsweise und somit die Personalentwicklung.

Können Sie mir ein Beispiel geben, was gerade bei der SAP diesbezüglich passiert?
Beispielsweise stellen wir das Thema Führungskompetenz noch mehr in den Vordergrund. Wenn Mitarbeiter mobiler werden und das Arbeiten insgesamt vielfach virtuell stattfindet, dann braucht es eine andere Art von Anleitung. Führungskräfte brauchen entsprechendes Rüstzeug und wir unterstützen sie dieses „anzulegen“. Führungskräftetrainings sind bei uns seit dem vergangenen Jahr verpflichtend. Unsere rund 7.000 Führungskräfte müssen für die Trainings nicht bezahlen – weder sie selbst noch gibt es eine innerbetriebliche Verrechnung –, was leider noch sehr häufig verbreitet ist. Wir sagen klipp und klar: Aus- und Weiterbildung ist notwendig und darf nicht quartalsgesteuert sein. 2015 haben wir allein mehr als 100 Millionen Euro in das Thema Lernen unserer Mitarbeiter investiert und 2016 werden wir dies sogar noch erhöhen.

Seit zwei Jahren gibt es bei der SAP ein Projekt zur Digitalisierung des Personalwesens. Wie sieht das aus?
Wir überführen unsere HR-Services zunehmend in die Cloud und automatisieren bereits seit zehn Jahren unsere transaktionalen Prozesse. Aktuell sind 75 Prozent aller HR-Prozesse bei SAP in die Cloud überführt worden. Wir haben beispielsweise eine globale, einheitliche Lernplattform aufgebaut. Unsere Mitarbeiter können von überall und zu jeder Zeit darauf zugreifen, auch auf Lerninhalte, bei denen eine abschließende Zertifizierung möglich ist. Ein anderes Beispiel: Unser Performance Management – von Beurteilungen über Gehaltserhöhungen bis Beförderungen – läuft auf einer Plattform in unserer Cloud-Lösung für HR. So konnten wir diesen Prozess für SAP weltweit von circa zehn auf drei Wochen reduzieren. Dort sind wir absolut Marktführer.

Was sind die nächsten Schritte im HR-Bereich bei Ihnen?
Es wird sicherlich rund um das Thema Performance Management Weiterentwicklungen geben – derzeit ein großes Thema für viele Unternehmen. Infrage gestellt wird hierbei, wie zielführend es in der heutigen Zeit ist, zu Beginn des Jahres Ziele zu vereinbaren und dann im Verlauf des Jahres nur noch eins, zwei weitere Gespräche mit dem Mitarbeiter zu führen, um seine Leistung zu bewerten. Dieser Prozess ist starr und wenig ergiebig.

Gibt es das noch bei Ihnen?
Nein, wir sind einen Schritt weiter. Wir arbeiten in diesem Jahr an der Einführung eines Verfahrens, bei dem mit Hilfe mobiler Cloud-Lösungen der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter deutlich gefördert wird. Regelmäßiges Feedback ist wichtig – speziell in der digitalen Welt und weil es ein klarer Anspruch von allen Generationen ist einschließlich der sogenannten Digital Natives. So können beispielsweise auf Basis der neuen Lösung Projekte und Ziele via Smartphone verwaltet und bewertet werden.  Genau dann, wenn es in Echtzeit passiert.

Das Thema Gesundheit könnte in einer digitalisierten Arbeitswelt noch wichtiger werden. Sehen Sie den Arbeitgeber bei der Gesundheitsförderung weiterhin in der Pflicht, oder ist das ein Thema, das komplett in die Verantwortung der Mitarbeiter übergeht, weil sie grundsätzlich auch mehr Freiheiten bekommen?
Eine gesunde Arbeits- und Unternehmenskultur ist unabdingbar. Die Zunahme der Arbeitsverdichtung und Komplexität bringen neue Herausforderungen. Es findet eine Entgrenzung von Arbeit und Privatleben statt. In einer vernetzten, globalisierten und digitalisierten Wirtschaftswelt geht es nicht anders. Das Mehr an Flexibilität muss aber auch dazu führen, dass der Fokus stärker auf die psychische Gesundheit gerichtet wird. Da sind wir als Arbeitgeber in der Pflicht.

Seit wir unsere weltweiten Mitarbeiterbefragungen durchführen, ist unter anderem ein Gesundheits-Kultur-Parameter dabei. Dort fragen wir nach der Belastungsfähigkeit und der Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Die Befragungen zeigen zum Glück bislang, dass es uns gelingt diese Balance zu halten – trotz neuer und zusätzlicher Herausforderungen.

Sie haben vorhin gesagt, dass Performance Management derzeit allgemein viel diskutiert wird. Ein anderes Thema sind Organisationsmodelle. Bei der SAP sind in den letzten Jahren Hierarchiestufen abgebaut worden. Weil der Markt es verlangt?
Es sind immer Marktanforderungen und der Bedarf der Kunden, die solche Veränderungen verlangen. Ein Beispiel: Vor fünf bis zehn Jahren wurde Software noch nach der Wasserfall-Methode entwickelt. Es gab einen langen Anlauf, bis das Wasser den Felsen nach unten rauschte, bis also ein Produkt im Prototyp-Status entstehen konnte. Nach dieser Methode dauert es drei bis sechs Monate bis neue Softwareelemente entwickelt werden. Das gehört der Vergangenheit an. Wir haben schon vor Jahren auf agile Entwicklungsmethoden umgestellt, was mit einer Veränderung des Organisationsmodells einhergegangen ist. Im Rahmen von agilen Methoden wie „Scrum“ arbeiten bis zu zehn Leute auf einer wöchentlichen Basis an einer gewissen Problemstellung. Bei den täglichen Treffen werden neue Ideen generiert, andere verfeinert oder verworfen.

Diese Teams bekommen viel Vertrauen und arbeiten sehr autonom, weshalb auch einige Hierarchiestufen unnötig werden. Das hohe Maß an Selbstorganisation macht dennoch ein produktives und effizientes Arbeiten möglich. Zusammen mit Aspekten wie der Vertrauensarbeitszeit, die bei uns seit Jahrzehnten besteht, haben wir so ein Umfeld geschaffen, das für Kreativität äußerst förderlich ist. Die Führungskräfte, die vorher disziplinarisch in einer Linienorganisation geführt haben, müssen natürlich bei einem solchen Wandel umfassend begleitet werden. Ihre Rolle ist in einem agilen Umfeld eine andere. Sie fungieren eher als Coach oder Moderator und haben noch stärker die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass das Team sein Kreativitätspotenzial nutzt.

Sie sind auch Präsidiumsmitglied des Bundesverbands der Personalmanager. Welche Rolle spielt Arbeiten 4.0 für den BPM?
Ich bin davon überzeugt, dass Arbeiten 4.0 ein wirklich wichtiges Thema ist. Es geht dabei nicht nur um Technologie, sondern beispielsweise auch um Führung, Talentförderung, mobiles Arbeiten und individuelle Lebensgestaltung. Und bei diesen Themen sind wir Personalmanager die Experten. Der BPM hat den Anspruch und die Aufgabe, sich mit diesen Veränderungen in der Arbeitswelt intensiv auseinanderzusetzen und als Verband dazu eine Meinung zu vertreten und das tun wir auch.