Brauchen wir noch eine Präsenzkultur?

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(c) Gettyimages/Westend61
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Vertrauensarbeit ist das Gegenmodell zur Präsenzkultur: Mitarbeiter sollen an Zielen gemessen werden und dafür selbst bestimmen dürfen, wo und wann sie arbeiten. Eine gute Idee – wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Es war der letzte Rest Präsenzpflicht, den der Schraubenhersteller Würth für einen großen Teil der Innendienstmitarbeiter vor zwei Jahren abschaffte: Statt der bisherigen Kernarbeitszeit gilt für mehr als 1.500 Mitarbeiter der Muttergesellschaft seitdem nur noch eine sogenannte Servicezeit. In dieser Zeit müssen Abteilungen handlungsfähig sein, etwa im Service für Kunden oder im Einkauf für Lieferanten erreichbar sein. Wie die Beschäftigten die Arbeit aufteilen und wer an welchen Tagen von wann bis wann vor Ort ist, machen die Kollegen unter sich aus.

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„Das funktioniert prima“, sagt Carmen Hilkert, Personalchefin bei der Muttergesellschaft des Würth-Konzerns. Der Vorteil: Die Mitarbeiter können ihre Arbeitszeit flexibler einteilen, Teilzeit-Kollegen besser integrieren und zum Beispiel für Arzttermine ohne Erlaubnis das Büro verlassen. Die Mitarbeiter schätzen die gewonnene Freiheit und das in sie gesetzte Vertrauen, gleichzeitig sinkt der Verwaltungsaufwand für das Unternehmen. Der Erfolg kommt für die Würth-Personalchefin nicht überraschend: „Unsere Mitarbeiter arbeiten traditionell stark selbstorganisiert.“

Mitarbeiter sollen Leistung bringen – wo sie das tun ist egal

Würth ist mit seinem Konzept der Vertrauensarbeit dort, wo viele Unternehmen hinwollen. Die Kernidee dieses Modells der Arbeitsorganisation: Mitarbeiter sollen vor allem Leistung bringen und ihre Arbeit erledigen. Wo und wann sie das tun, ist nebensächlich. Das Modell bezieht sich zum einen auf die Arbeitszeit und angesichts der steigenden Zahl von Homeoffice-Nutzern auch auf den Ort der Tätigkeit. Denn Präsenzpflicht und starre Vorgaben von Arbeitszeiten gelten als ineffizient, das bloße Absitzen von Arbeitszeit als unproduktiv.

„Die Kontrolle der Mitarbeiter kostet Zeit und Geld. Eine wertschätzende und vertrauensvolle Unternehmenskultur dagegen führt zu höherer Motivation, weniger Krankheitstagen und weniger Fluktuation“, sagt Führungs-Expertin Angelika Neumann. „Unternehmen brauchen heute mehr denn je kreative Köpfe, um im derzeitigen Umfeld eines dauerhaften Wandels flexibel und erfolgreich wirtschaften zu können.“

Ziele und Feedback

Die dafür notwendige Unternehmenskultur gibt es freilich nicht umsonst. Vertrauen bedeutet nicht, Kontrollen einfach wegfallen zu lassen und blind darauf zu hoffen, dass Mitarbeiter die neue Freiheit im Sinne des Unternehmens nutzen. Vertrauen entsteht vielmehr in zahlreichen kleinen Schritten und muss über einen langen Zeitraum wachsen. Wenn ein Unternehmen eine weit entwickelte Führungskultur hat und Mitarbeiter, die sich in hohen Maßen selbst organisieren, ist Vertrauensarbeit die logische Konsequenz.

Und dafür ist ein ganzes Bündel von Fähigkeiten aller beteiligten Akteure nötig: Führungskräfte müssen insbesondere in der Lage sein, passende Leistungsziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren. Ob das nun Umsatz- und Verkaufszahlen im Vertrieb sind, Service-Level oder ein bestimmtes Niveau von Kundenzufriedenheit – das muss die Führungskraft festlegen, besser noch: gemeinsam mit dem Mitarbeiter definieren. Denn nur wenn die Ziele auch erreichbar sind, schafft das die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Das Pflichtenheft für Führungskräfte bei Vertrauensarbeit ist lang: Feedback-Schleifen einbauen und Hilfe anbieten, wenn es hakt; erkennen, welcher Mitarbeiter wie viel Rückmeldung braucht, wer engere Führung benötigt und wer nicht; Kommunikationskanäle unabhängig von Ort und Zeit und Plattformen für positive wie negative Kritik schaffen, und letztere als Chef auch aushalten können; Nachrichten im Kummerkasten aufgreifen und handeln; Schieflagen im Team erkennen – häufig wissen die Mitglieder eines Teams sehr wohl, wer die meiste Arbeit macht und wer Vertrauensarbeit ausnutzt –, wenn der Chef das nicht erkennt, gibt es Ärger. „Vertrauensarbeit ist eine große Herausforderung für viele Chefs, weil sie Leistungsziele insbesondere bei einer Kombination von Vertrauensarbeitszeit und -ort viel klarer kommunizieren und vereinbaren müssen als bei Präsenzarbeit“, sagt Coach Angelika Neumann.

Vom Angestellten zum Unternehmer

Auch die Mitarbeiter müssen lernen, Verantwortung für den Erfolg ihres Handelns zu übernehmen und nicht bloß Aufgaben abzuarbeiten, ohne rechts und links zu schauen. Es ist für viele Menschen keine Kleinigkeit, sich selbst zu organisieren und den erweiterten Handlungs-und Planungsspielraum ihres Jobs in Vertrauensarbeit sinnvoll zu nutzen. „Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens braucht es viel Vorbereitung, ein solches Arbeitsmodell einzuführen“, sagt Neumann.

Wer sein bisheriges Arbeitsleben lang von Punkt 9 bis 17 Uhr gearbeitet hat, wird kaum von heute auf morgen zum intrinsisch motivierten Mitunternehmer-Typ, nur weil die Stechuhr abmontiert ist. Und manche werden es nie: „Unternehmen müssen Vielfalt zulassen“, sagt Neumann. „Längst nicht alle Mitarbeiter wollen Vertrauensarbeit mit der freien Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort. Manche Menschen wünschen eine engere Führung, weil sie ihnen Sicherheit gibt. Auch hier sind wieder Führungskräfte gefragt, zu klären, was ein Mitarbeiter braucht.“

Für Würth ist das selbstbestimmte Arbeiten der Beschäftigten nichts grundsätzlich Neues. Der Außendienst des vertriebsdominierten Unternehmens kennt traditionell keine starren Vorgaben von Arbeitszeit und -ort. Eine umfassende Führungskräfteschulung zählt entsprechend schon lange zum Pflichtprogramm, wenn Mitarbeiter die Karriereleiter emporklettern. Wer Gruppenleiter wird, lernt zuvor in einer 18-monatigen Ausbildung, wie man sich und andere führt. Dazu zählen zum Beispiel Module wie „Gesundheit als Führungsaufgabe“, in der Chefs gezielt lernen, woran sie erkennen, wenn Mitarbeiter Probleme haben, auch wenn man sich nicht jeden Tag über den Weg läuft und Arbeit engmaschig kontrolliert – essenzielle Voraussetzung für Vertrauensarbeit.

„Manche Menschen wünschen sich eine engere Führung, weil sie ihnen Sicherheit gibt.“

„Die meisten Mitarbeiter kommen gut mit dem Arbeitsmodell klar, weil sie sich schon früh daran gewöhnt haben“, sagt Personalchefin Hilkert. Viele Beschäftigte und auch Führungskräfte bei Würth haben bei dem Familienunternehmen bereits ihre Ausbildung absolviert. „Zudem suchen wir von vornherein Mitarbeiter, die zu unserer Kultur passen“, sagt die Personalchefin, die ebenfalls vor ihrem Studium bei Würth Azubi war. „Das sind Menschen, die selbstmotiviert arbeiten und von sich aus aktiv werden, wenn sie eine Aufgabe sehen.“

Wenn es bei einem Mitarbeiter dennoch so gar nicht klappt mit der Vertrauensarbeit, reagiert der Arbeitgeber, streicht das Mobile Office oder schränkt die Arbeit daheim zumindest ein. Meist sei das aber gar nicht nötig, weil in solchen Fällen häufig Überforderung mit der Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen der Auslöser wären, solche Probleme löse man dann gemeinsam.

Moderne Wissensarbeit ist sehr komplex

Zu den Vorreitern bei Vertrauensarbeit zählen derzeit wissensbasierte Branchen, allen voran IT-Unternehmen. Deren Berater und Entwickler sind ähnlich wie Vertriebler ohnehin viel unterwegs und müssen sich terminlich nach ihren Kunden richten. „Zudem ist diese Berufsgruppe sehr gefragt und Unternehmen sind entsprechend bemüht, sich mit Vertrauensarbeit als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren“, sagt Simone Back, Arbeitsmodell-Beraterin beim Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Wirtschaft (RKW) in Hessen.

So arbeitet bei Microsoft Deutschland ein großer Teil der 2.700 Mitarbeiter in Vertrauensarbeit. Wer wann wo arbeitet, bestimmen die Beschäftigten selbst. „Als Führungskraft ist es mir nicht wichtig, wie ein Team ein Ziel erreicht, sondern dass am Ende das Ergebnis stimmt“, sagt Markus Köhler, Personalchef bei Microsoft Deutschland. Für das Unternehmen hat eine solche Arbeitsweise klare Vorteile: „Wir glauben fest daran, dass mehr Selbstbestimmung und Arbeitsplatzsouveränität die persönliche Produktivität fördern. Und das ist letztlich ein Treiber von und für Innovation“, sagt Köhler.

Vertrauensarbeit ist ein gutes Angebot

Microsoft Deutschland bietet das Arbeitsorganisationsmodell bereits seit vielen Jahren an, zuletzt hat sich die Vertrauensarbeit weniger im Homeoffice als in der Firma selbst spürbar weiterentwickelt: „Moderne Wissensarbeit ist mittlerweile sehr komplex, das Aufgabenspektrum vielfältig, der Anteil der Teamarbeit steigt und die Grenzen zwischen den Disziplinen verschwimmen zunehmend“, sagt Köhler. Das Unternehmen verzichtet deshalb neuerdings in der Deutschlandzentrale in München-Schwabing auf Schreibtische und ist in verschiedene Zonen für spontane Treffen, Stillarbeit und abstimmungsintensive Teamarbeit eingeteilt. Die Überlegung dahinter: „Vertrauensarbeitszeit und -ort sind gute Angebote für flexibles Arbeiten“, sagt der Personalchef. „Doch auch die Arbeit selbst hat sich verändert, und wir wollen jenen, die gern im Büro arbeiten, eine passende Umgebung anbieten.“

Ohne Konzept kein Vertrauen

Beraterin Back beobachtet, dass viele Unternehmen anderer Branchen derzeit noch an herkömmlichen Präsenzarbeitsmodellen festhalten. „Das ist dort verständlich, wo weder bei Arbeitszeit noch Arbeitsort Spielraum ist“, sagt die Beraterin. Wenn Unternehmen zum Beispiel im Drei-Schicht-Betrieb produzieren oder Pfleger ihre Patienten versorgen müssen, gibt es nicht viel über Arbeitszeit und -ort zu verhandeln. „In vielen Fällen könnte man aber zumindest einen ersten Schritt machen, zum Beispiel in der Produktion“, sagt Back. „Häufig ist es nicht wirklich nötig, dass alle Mann exakt um sieben Uhr am Band stehen. Hier kann man als Arbeitgeber schon punkten, wenn man den Arbeitsbeginn um 30 Minuten flexibilisiert und die Mitarbeiter untereinander aushandeln lässt, wer an welchen Tagen auch mal länger bleibt oder früher geht.“

Die Expertin rät in jedem Fall, Vertrauensarbeit schrittweise einzuführen: Arbeitszeitkonten anbieten, Zielvereinbarungen für einzelne Bereiche ausprobieren. „Wichtig ist außerdem, den Status quo der Führungskultur zu erfassen“, sagt Back. Und Mitarbeiter zu befragen, ob sie ihre Arbeit schaffen, wie die Feedback-Kultur ist, ob der Chef Arbeit adäquat verteilt – denn ohne passende Führungskonzepte ist ein größeres Vertrauen in die Mitarbeiter meist verschenkt.

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