Die Risiken und Nebenwirkungen von Big Data

Welche Risiken und Nebenwirkungen haben die Heilsversprechen von Big Data?
© unsplash / Carlos Muza

Für die einen ist Big Data die Lösung für viele HR-Probleme, für die anderen fangen die Schwierigkeiten durch die Datensammelwut erst richtig an: Welche Risiken und Nebenwirkungen haben die Heilsversprechen von Big Data?

Wenn Professorin Anne-Katrin Neyer zu Semesterbeginn die Studienanfänger im Fach Human Resources Management begrüßt, stellt sie ihnen als erstes eine Frage: „Warum wollt ihr eigentlich ins Personalmanagement?“ Meist laute die Antwort dann: „Weil ich mit Menschen arbeiten möchte.“ Die HR-Professorin an der Universität Halle-Wittenberg konfrontiert die Nachwuchspersonaler dann erst einmal mit der Tatsache, dass HR nicht mehr nur mit Menschen, sondern auch mit Daten zu tun hat. „Ich rate von Anfang an dazu, im Studium so viele Statistik- und Wirtschaftsinformatik-Kurse zu belegen wie möglich. Und sich intensiv mit der Frage zu befassen, wohin sich datengestütztes Personalmanagement entwickelt.“

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Auf Begeisterungsstürme trifft die Professorin, die selbst an einem Wirtschaftsinformatik-Lehrstuhl habilitiert hat, mit dieser Ansage zunächst meist eher nicht. Um die Nachwuchspersonaler dennoch für datengestützte HR zu gewinnen, hat sie deshalb zum Beispiel ein Labor für künstliche Intelligenz (KI) eingerichtet, in dem Studierende und Forscher mit neuen Möglichkeiten für automatisierte Recruiting-Prozesse experimentieren können. Denn Neyer ist überzeugt: „HR hat heute und in Zukunft eine enorm wichtige Funktion an der Schnittstelle zwischen Organisationsgestaltung, Governance und digitaler Transformation.“ Als kompetente Berater und Vermittler könnten HR-Manager diejenigen sein, die alle Beteiligten im Unternehmen für einen Zukunftsdialog an einen Tisch bekommen. Personalmanager könnten in Zukunft die Debatte darüber anführen, welchen Mehrwert datengestützte Analysen und Prozesse dem Unternehmen und den Mitarbeitern bringen, sagt Neyer. „Datengestützte Prozesse machen Personalmanager nicht arbeitslos, im Gegenteil: Sie eröffnen für uns ein riesiges Gestaltungspotenzial – wenn wir die Rolle als Vermittler, Berater und Moderator der digitalen Transformation akzeptieren. Und wenn wir die entsprechenden Kompetenzen mitbringen.“

Zwischen Dystopie und Paradies

So richtig Schwung kommt in das Thema Big Data und Personalmanagement allerdings bislang noch nicht. Und das liegt nicht nur daran, dass Personaler lieber „was mit Menschen“ machen. „Wenn man sich die aktuellen Debatten anschaut, wiederholen sich die immer gleichen Argumente und Szenarien. In der Praxis passiert derweil aber relativ wenig“, sagt Martin Kersting, Professor für Psychologische Diagnostik an der Universität Gießen und Mitglied im Ethikbeirat HR-Tech. „Die einen malen dystopische Schreckensszenarien an die Wand, in denen Maschinen alle Entscheidungen übernehmen und Persönlichkeitsrechte und Privatsphäre der Mitarbeiter nichts mehr wert sind“, sagt er.

Als Beleg für solche Dystopien ziehen Skeptiker zum Beispiel die aktuelle Entwicklung in China heran: In der Volksrepublik wird das Verhalten von Unternehmen ebenso wie das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters ab dem kommenden Jahr mit Sozialpunkten bewertet, die in einer staatlichen Datenbank erfasst und ausgewertet werden. Sind das hilfreiche Daten zur besseren Steuerung von Wirtschaft und Gesellschaft? Oder ist es doch eher der datengestützte Weg in den totalitären Überwachungsstaat? „Auf der anderen Seite stehen diejenigen, die in der Kombination von Big Data und KI eine goldene Zukunft sehen, in der wir alle bessere, klügere Personaler sind, in der alle Mitarbeiter und Führungskräfte von besseren Entscheidungen profitieren und Personaler von lästigen Routineaufgaben entlastet werden“, sagt Kersting. Diese Big-Data-Enthusiasten verweisen auf die Erfolge von Unternehmen wie Google oder Facebook, die mit dem Einsatz smarter Analyseverfahren bereits intensiv experimentieren. Sie positionieren sich somit an die Spitze einer Bewegung, die maximale Transparenz und automatisierte Beurteilungsverfahren im Personalmanagement als Wettbewerbsvorteil sieht.

Kersting findet diese Schwarz-Weiß-Debatte ermüdend. „Besser wäre es, wenn wir möglichst konkret darüber sprechen, wo und wie wir neue Technologien tatsächlich, hier und heute oder in naher Zukunft, sinnvoll einsetzen können.“ Und zwar unter realen Bedingungen, die in europäischen Rechtssystemen eben andere sind als in China – und unter unternehmenskulturellen Voraussetzungen, die beim deutschen Maschinenbauer oder Dienstleistungsunternehmen andere sind als in einem globalen Tech-Konzern, der meist eine sehr experimentierfreudige Belegschaft hat.

Hierzulande sei die Situation eher vergleichbar mit einer Automesse, auf der einerseits die Standardfahrzeuge gezeigt werden, die man kaufen und fahren kann. Daneben wird der exotische Prototyp des „Autos der Zukunft“ gezeigt, das toll aussehe, aber eben leider noch nicht wirklich funktions- und marktfähig ist. „In den meisten Unternehmen ist es so, dass wir in der Praxis noch darüber diskutieren, welche Daten überhaupt verfügbar und unter den bestehenden organisatorischen, kulturellen und rechtlichen Restriktionen einsetzbar sind“, sagt Kersting. Vom Einsatz allwissender Software, die Personalern Entscheidungen abnimmt, sei man also noch sehr weit entfernt.

Der gläserne Angestellte

Das zeigt auch ein Blick in Studien zum Thema Workforce Analytics und People Analytics. Noch sind nur wenige Unternehmen tatsächlich so weit, Mitarbeiterdaten effizient auszuwerten. Das, was technisch theoretisch möglich wäre, lässt sich auch noch nicht wirklich umsetzen. Organisatorische und regulatorische Restriktionen stehen dem Einsatz neuer Technologien oftmals entgegen.

Das IT-Marktforschungsunternehmen Gartner hat im Jahr 2018 ermittelt, dass rund ein Viertel der Unternehmen weltweit – und das quer durch alle Branchen – regelmäßig aufzeichnet, wo sich ihre Angestellten gerade befinden. Die Computernutzung überwachen 17 Prozent, 16 Prozent schauen in die E-Mails und die Kalender. Eine Studie der Beratungsgesellschaft Deloitte zeigt, dass rund 26 Prozent der Unternehmen gezielt Technologien zum Datenmanagement und zur Datenanalyse im HR-Bereich einsetzen. 65 Prozent der HR-Verantwortlichen sind allerdings davon überzeugt, dass die im Unternehmen bislang eingesetzte Technologie nicht ausreicht, um die selbst gesetzten Ziele zu erreichen.

Beipackzettel zur Datenauswertung

Eine Ausrede, sich als Personaler nicht mit Datenmanagement und Algorithmen auseinanderzusetzen, ist das aber nicht: „Der Druck, sich mit den neuen technischen Möglichkeiten anzufreunden und diese sinnvoll einzusetzen, steigt, denn andere Unternehmensbereiche sind da schon sehr viel weiter als HR“, sagt Kersting. Personalmanager werden sich also in Zukunft häufiger dafür rechtfertigen müssen, wenn sie dem digitalen Wandel hinterherhinken. Immer wichtiger wird daher, dass sie sich mit der zunehmenden Auswahl smarter Software für HR-Zwecke auskennen. Außerdem sollten sie erklären können, wann man diese einsetzen kann und wann man es besser bleiben lässt.

Nur wer versteht, wie Algorithmen und KI funktionieren, kann auch kompetent entscheiden, was die Tools wissen und tun dürfen und ob sie zu den Zielen des Unternehmens passen: „Im Prinzip braucht es so etwas wie einen Beipackzettel für Datenauswertungstools, damit alle verstehen, was die Software eigentlich genau tut, welchen Mehrwert sie bringt und welche Daten konkret ausgewertet werden“, sagt Business-Governance-Expertin Neyer.

Menschen, Technik, Daten, Ethik

Personaler können und sollten ihrer Ansicht nach diejenigen sein, die im Unternehmen über Risiken und Nebenwirkungen ebenso wie über die Chancen neuer Analysetechniken aufklären. „Das ist wichtig, denn es gibt in Bezug auf People Analytics viele Ängste bei Führungskräften und Mitarbeitern: Es stellen sich nicht zuletzt auch viele ethische Fragen beim Einsatz von KI und automatisierten HR-Prozessen.“

Genau jetzt sei der richtige Zeitpunkt, sich diesen grundsätzlichen Fragen zu widmen und Richtlinien für den künftigen Einsatz von Big Data zu erstellen. „Heute müssen wir uns fragen: Wie weit wollen wir gehen? Wie wollen wir die Technik nutzen, die uns heute und morgen zur Verfügung steht?“ Personalmanagement, das ist heute und in Zukunft also „was mit Menschen“, „was mit Technik“, „was mit Daten“ und „was mit Ethik“.