Digitalisierung: Keine Panik auf der Titanic!

21.11.2019  |  Sarah Sommer
Was ist dran an der
© gettyimages / cherezoff

Die Deutschen, so heißt es, werden von der „German Angst“ geplagt, einer landestypischen Zögerlichkeit gegenüber dem Neuen. Bei künstlicher Intelligenz, Digitalisierung und Robotik würden wir daher von Mutigeren abgehängt. Wie bekämpfen Personaler diese Haltung auf den Bürofluren und in den Werkshallen?

Schlimm, diese Deutschen. Wann immer sich größere Veränderungen oder Herausforderungen anbahnen, werden sie kollektiv von einer lähmenden Angst befallen. Zusammenfassen lässt sich diese speziell deutsche Angstneurose so: Da kommt etwas Neues auf uns zu, das größer ist als wir, das wir nicht sicher steuern und beeinflussen können. Belassen wir es also lieber beim Altbekannten und hoffen, dass der Wind der Veränderung vorüberzieht und keine allzu verheerenden Schäden hinterlässt.

So in etwa wird sie beschrieben, die sogenannte „German Angst“. Sie steht für mangelnden Gestaltungswillen im Angesicht des Wandels. Für eine frustrierende Zögerlichkeit gegenüber notwendiger Veränderung. Für Bedenkenträgerei und Absicherungsmentalität. Aber auch: Für eine gewisse Arroganz, die auf der Überzeugung beruht, dass man selbst bisher schon alles sehr richtig gemacht habe, der Status quo darum zu erhalten sei und grundlegender Wandel per se nur eine Verschlechterung bringen könne.

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In Zeiten, in denen allenthalben von digitaler Disruption, vom Einsatz künstlicher Intelligenz und smarter Robotik die Rede ist, wird die „German Angst“ derzeit besonders oft als Grund für ein Hinterherhinken der deutschen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik bei vielen technologischen Veränderungen benannt. Schleppender Breitbandausbau? German Angst. Streit über die DSGVO, während chinesische Unternehmen längst an smarten Überwachungs­algorithmen arbeiten? German Angst. Keiner nutzt mobile Bezahllösungen, der Betriebsrat stellt sich bei einem Digitalisierungsprojekt quer, das Management setzt nicht konsequent auf agile Methoden: alles German Angst.

Ulrich Hoinkes findet den inflationären Gebrauch des Begriffs gefährlich. Der Bildungswissenschaftler an der Universität Kiel leitet ein internationales, interdisziplinäres Forschungsprojekt, das sich mit nationalen Angstkulturen befasst. „Die Ängste und Sorgen, die derzeit viele Menschen mit Blick auf den technologischen Wandel und andere globale Megatrends umtreiben, als eine Art psychische Kollektivstörung abzutun und lächerlich zu machen, wird der derzeitigen Situation in keiner Weise gerecht“, sagt Hoinkes. Und: „Wer über German Angst lacht oder schimpft, banalisiert ein bei weitem nicht nur in Deutschland zu beobachtendes Phänomen.“

Warum etwa, fragt Hoinkes, hätten die Amerikaner Trump gewählt – wenn nicht aus der Angst heraus, dass die alten Machtstrukturen nicht mehr tragfähig sind. Und aus dem Wunsch heraus, unangenehme Folgen des anstehenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels aufzuhalten. „Auch in den USA schauen die Menschen aus Angst vor Veränderung oftmals zurück, nicht nach vorn.“ Und nur weil in asiatischen Kulturen Ängste und Emotionen weniger offen gezeigt würden, sei es naiv zu glauben, dort gebe es keine Zukunftsängste. „Überall auf der Welt haben Menschen ähnliche Ängste: Sie haben Angst um ihre Gesundheit. Sie haben Angst vor dem Klimawandel und vor Naturkatastrophen, vor neuen Technologien und deren Folgen für ihr Leben.“

Wer diese Ängste als Schrulligkeiten abtue, laufe Gefahr, die Menschen wirklich in eine Verweigerungshaltung zu treiben. „Das sieht man derzeit in der Politik, aber auch in den Unternehmen“, sagt Hoinkes. „Da trauen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht zu, Verantwortung für einschneidende Veränderungen zu übernehmen. Und die Mitarbeiter trauen ihren Führungskräften nicht zu, den Wandel zu managen.“ Jeder verdränge seine eigenen Ängste und werfe stattdessen den anderen vor, Veränderungen zu blockieren. Das führe am Ende zu Ängstlichkeit. Schockstarre. Oder blindem Aktionismus. „Das Ziel muss immer sein, lähmende Aspekte der Angst zu überwinden. Dazu muss man sich den Ängsten aber stellen und sie nicht als lächerlich abtun.“

Müssen HRler zu Angsttherapeuthen werden?

So weit die Theorie – doch wie gelingt es in Unternehmen, diffuse Zukunftsängste in der Belegschaft zu adressieren und eine neue Dynamik entstehen zu lassen? Müssen Personalmanager jetzt zu Angsttherapeuten werden? „Wir müssen den Angstbegriff dringend differenzieren“, sagt Antoinette Weibel, Organisationsforscherin und Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen. „Das was heute als vermeintliche Technikangst diskutiert wird, ist oft in Wirklichkeit eher ein Misstrauen – und zwar nicht in erster Linie in die Technik selbst, sondern in die Fähigkeit der Institutionen, seien es Unternehmen oder Politik, diese Technologien vernünftig zu regulieren und sicher einzusetzen.“

Tatsächlich zeigt sich in Umfragen in Deutschland eine etwas negativere Haltung gegenüber neuen Technologien wie KI und Robotik als in anderen Ländern. Dem Eurobarometer zufolge erwarten magere 54 Prozent der Deutschen, dass die Digitalisierung die Gesellschaft zum Positiven verändern wird. Demgegenüber sind es in Schweden 76 Prozent. Es gibt eine gewisse Zurückhaltung und weniger praktische Erfahrungen im Umgang mit neuen Technologien, sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause. „Von einer besonders stark ausgeprägten Technikphobie oder -panik ist da aber nichts zu sehen“, stellt Weibel klar. Man könne daher die These aufstellen, dass die Deutschen nicht technikfeindlicher sind als Menschen anderer Nationen – dass sie aber womöglich ihren Institutionen weniger Vertrauen entgegenbringen. „Ein Arbeitgeber, der feststellt, dass die Mitarbeiter Ängste gegenüber neuen Technologien mitbringen, sollte sich also fragen: Warum vertrauen die Mitarbeiter dem Management nicht?“

In aktuellen Forschungsprojekten ihres Teams zur Akzeptanz von neuen Technologien am Arbeitsplatz hat Weibel festgestellt: „Ob Mitarbeiter Vertrauen in neue Technik haben, hängt in allererster Linie davon ab, wie ihr Arbeitgeber damit umgeht.“ Wie ist das Unternehmen in der Vergangenheit bei deren Einführung vorgegangen? Hat das Unternehmen einen ethischen Kodex für den Umgang mit ihnen und kommuniziert diesen auch? Können Mit-
arbeiter in Pilotprojekten eigene Erfahrungen einbringen? Wirken Personalmanager bei der Entwicklung und Auswahl der Tools mit und betrachten sie auch aus verhaltenspsychologischer Sicht? Unterstützt das Unternehmen seine Mitarbeiter aktiv dabei, die nötigen Kompetenzen für den Umgang mit neuen Technologien aufzubauen? Oder lässt es sie damit allein?

Regina Mundel ist davon überzeugt, dass eine abwartende Haltung von Mitarbeitern gegenüber solchen Veränderungen oft auch zu negativ interpretiert wird. „Ich sehe nicht, dass es eine spezifische deutsche Angst ist, die diese bisweilen eher zurückhaltenden Verhaltensweisen auslöst“, sagt die Chefin der Personalentwicklung, Weiterbildung und Ausbildung bei der Friedhelm Loh Group, einer familiengeführten Unternehmensgruppe in Hessen, die vor allem für die Elektrotechnik-Tochter Rittal bekannt ist. Oft sei es vielmehr das Selbstbewusstsein desjenigen, der weiß: Wir haben schon viel erreicht, wir sind schon sehr gut in dem, was wir tun. „Das ist so ein: Mal schauen, ob da etwas Besseres kommen kann“, sagt Mundel.

Diese Haltung könne auch positiv sein. „Nicht sofort jedem technologischen Trend hinterherzulaufen, das heißt ja auch: Man kennt seine Stärken und gibt sie nicht so schnell auf“, betont sie. „Wir sind ein seit Generationen erfolgreiches Unternehmen, wir haben eine Kultur, die Innovationen hervorbringt, immer wieder“, erläutert Mundel. Stolz zu sein auf das Erreichte bedeute nicht, dass man Angst vor Neuem hat. „Im Gegenteil. Wir haben hier in Hessen zum Beispiel in unserer Branche eines der weltweit modernsten, digital integrierten Produktionswerke unserer Branche.“ Es werde viel experimentiert; für so etwas offen zu sein und neue Ideen voranzutreiben, gehöre zur Unternehmenskultur.

Wandel konkret und transparent machen

Wie in jedem Change-Prozess gebe es bei der Digitalisierung, bei Robotik, bei KI und in jedem Unternehmen einige, die vorweg laufen, und andere, die eine eher abwartende Haltung haben. Damit sei das Unternehmen in der Verantwortung, Orientierung zu geben und vorzuleben, wie die eigene Zukunft gestaltet werden kann. Und die Personalentwicklung könne dafür sorgen, dass jeder Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter erkannt und der entsprechende Kompetenzaufbau unterstützt werde. „Ich sehe das so: Wenn wir als Unternehmen in ein Werk in Deutschland investieren, es digital integrieren, dann ist das eine klare Aussage pro Standort, pro Vorangehen, pro Zukunft. Und es zeigt: Wir trauen den Mitarbeitern hier den Wandel zu. Das nimmt ihnen Ängste“, sagt Mundel. Die Personalerin setzt darauf, den Wandel für die einzelnen Mitarbeiter erfahrbar zu machen: „Ängste gibt es immer da, wo Themen abstrakt diskutiert werden, etwa in den Medien, wenn man das Gefühl hat: Das kann ich alles überhaupt nicht beeinflussen, das ist ganz weit weg von mir, hat aber Auswirkungen auf mich und mein Leben“, sagt sie. „In dem Moment, in dem man die Themen durch Workshops und Seminare ins Unternehmen holt, in die ganz konkreten Aufgabenbereiche, lassen sich die Leute für neue Produkte und Technologien begeistern.“

Einen ähnlichen Ansatz verfolgen die Personalmanager bei SAP. „Was wir leisten müssen, ist, die Digitalisierung in viele kleine und überschaubare Schritte zu unterteilen, die die Menschen verstehen und nachvollziehen können und die sie bereit sind mitzugehen“, sagt Cawa Younosi, Personalchef des Software-Herstellers in Deutschland. „Dann haben sie auch keine Angst vor der Digitalisierung. Das gilt für SAP selbst wie auch für unsere Kunden.“

Das Management muss vermitteln: Neue, digitale Technologien sind nicht das Problem, sondern die Lösung, mit der es gelingen kann, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und Märkte zu erschließen. Emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, Offenheit und Neugierde gegenüber neuen Technologien zu vermitteln, werden damit zur Schlüsselkompetenz – auch für Personaler: „Wir nutzen als HR-Verantwortliche die Möglichkeiten der Digitalisierung, um für unsere Mitarbeiter einfachere und individuellere Angebote zu schaffen, zum Beispiel in puncto Weiterbildung und beruflicher Weiterentwicklung“, berichtet Younosi. Dabei könne die Technologie sogar helfen, Ängste abzubauen: „Wir beobachten, dass Transparenz etwa durch digitale Bewertungsmechanismen Sicherheit schafft, denn transparente Entscheidungen sind sehr viel besser nachvollziehbar als intransparente.“