Introvertierte Mitarbeiter richtig führen

25.10.2019  |  Sven Lechtleitner
Introvertierte Mitarbeiter werden oft zu Unrecht unterschätzt. Wie kann man das ändern?
© gettyimages / Alper Sumengen

Introvertierte Mitarbeiter sind ebenso wichtig für ihr Team und das Unternehmen wie ihre extrovertierten Kollegen – werden aber häufig unterschätzt. Wie können Führungskräfte das ändern?

Das Scheinwerferlicht ziehen oftmals diejenigen auf sich, die ihre Leistungen und Erfolge am lautesten präsentieren. Jeder kennt sie – die extrovertierten Kollegen, die beim Zusammentreffen mit anderen und in Gruppen erst richtig aufblühen. Sie mögen die soziale Interaktion. Die Aufmerksamkeit im Unternehmen oder des Teams richtet sich häufig ganz automatisch auf sie. Meist etwas fernab dieses Rampenlichts befinden sich die stillen Mitarbeiter. Introvertierte Persönlichkeiten legen Wert auf Privatsphäre, bevorzugen inhaltliches Arbeiten und tragen ihr tägliches Tun weniger nach außen. Ihre Bestleistung erreichen sie, wenn sie in Ruhe ihren Aufgaben nachgehen können.

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Doch nur in Entweder-oder zu unterscheiden wird den jeweiligen Persönlichkeiten kaum gerecht. Denn zu 100 Prozent intro- oder extrovertierte Menschen gibt es in diesem Sinne nicht, sagt Sylvia Löhken, Sprachwissenschaftlerin und Expertin für intro- und extrovertierte Kommunikation. Sie spricht von Skalen in der Persönlichkeitsausprägung. Demnach tendieren manche Personen eher zu Extroversion, anderen wiederum zu Introversion. Und solche, die irgendwo in der Mitte liegen, gibt es ebenso. Per Definition bedeutet introvertiert, nach innen gekehrt zu sein – also erst einen Sachverhalt reflektieren, zu einer inneren Haltung kommen und dann damit nach außen gehen. Extrovertierte Persönlichkeiten hingegen nutzen zuerst den Austausch mit anderen.

Über Irrtümer und Potenziale

Ihre Arbeit erledigen Introvertierte genauso wie ihre extrovertierten Kollegen – nur mangelt es an entsprechender Wahrnehmung. „Die Lauten ziehen mehr Aufmerksamkeit auf sich“, weiß Uta Rohschneider, Geschäftsführerin der Grow-up Managementberatung. Jemand, der mehr rede, hinterlasse schneller einen Eindruck. Leise Mitarbeiter hingegen bringen häufig nicht so deutlich zum Ausdruck, was sie eigentlich leisten. Und wer sich am Arbeitsplatz eher still verhält, ist mit gängigen Irrtümern konfrontiert. Landläufig sind es die Ruhigen und Stillen, die sich etwas nicht trauen, sagt Rohrschneider. Als Beraterin und Coach kennt sie weitere Vorurteile aus der Praxis: Oftmals wird das Engagement infrage gestellt oder ein mangelnder Veränderungswille unterstellt. Zudem falle schnell die Aussage, ein stiller Mitarbeiter könne dies oder jedes nicht. Dieses Phänomen erlebt sie häufig bei der Potenzialeinschätzung. Leistung werde besser bewertet, wenn jemand eher laut als leise agiere.

Dabei verfügen introvertierte Persönlichkeiten über Potenziale, die Extrovertierte weniger in sich tragen – und umgekehrt. Löhken zählt zu ihren besonderen Fähigkeiten unter anderem Konzentrationsstärke und Analytik. Sie können beharrlich bei der Sache bleiben, schmeißen bei Misserfolg nicht direkt hin und laufen nur selten der Gruppe hinterher. Oftmals sind sie im Team auch der Fels in der Brandung und genießen viel Vertrauen. Ihr Vorsichtsempfinden eignen sich bestens für Aufgaben rund um das Risikomanagement. Doch keiner kann ohne den anderen. Wo ein introvertierter Mitarbeiter vielleicht zu Vorsicht rät, empfiehlt der Extrovertierte eher, es auszuprobieren. Beide fungieren somit als ein Art Gegengewicht zueinander. „Das ist eine gute Mischung, von dem ein Team profitiert“, sagt Löhken.

Bewusstsein für eigene Stärken

Dass es im Unternehmen beide Persönlichkeitstypen braucht, sagt auch Christian Stefan Braun, Leiter Management Development, Change & Diversity Management bei der Ergo Group. So seien Introvertierte oft gute Beobachter und Zuhörer, Extrovertierte können ihre Stärke darin haben, schnell ins Handeln zu kommen. Beide Eigenschaften sind für den Versicherer in bestimmten Situationen – im Innendienst wie im Vertrieb – relevant für den Erfolg. Die Ausprägung der Persönlichkeit spiegelt sich oftmals bereits in der Berufswahl wieder. Introvertierte Menschen suchen sich seltener einen Job, bei dem sie jeden Tag aus sich herausgehen und permanent in soziale Interaktion treten. So zumindest die Annahme. Dass Introvertierte eher im Innendienst als im Vertrieb zu finden sind, kann Braun nicht bestätigen. Denn zu den besten Vertrieblern bei der Ergo Group zählen beide Persönlichkeitstypen. „Und sie erreichen ähnliche Ergebnisse – nur auf unterschiedliche Art und Weise“, sagt Braun. Entscheidend dafür sei nicht die persönliche Prägung, sondern dass jeder Einzelne seine Stärken und Begabungen überhaupt einmal erkenne und wertschätze. Im nächsten Schritt gehe es um die Überlegung, welchen Beitrag man selbst mit der jeweiligen Eigenschaft leisten und wie diese bei konkreten Aufgaben wie Tätigkeiten nützlich sein könne. Was einfach klingt, ist oft mit einer Veränderung der eigenen Denkmuster und Haltung verbunden, so Braun. Grundsätzlich solle jeder in der Lage sein, sein Potenzial auszuschöpfen. Dafür gebe das Unternehmen seinen Mitarbeitern den Freiraum, ihren eigenen individuellen Weg – basierend auf Stärken und Entwicklungsfeldern – zu gehen.

Eine besondere Rolle bei alledem nimmt die Führungskraft ein. Schließlich muss sie erkennen, über welche Persönlichkeitsmerkmale ein Mitarbeiter verfügt und über welche Eigenschaften eher weniger. Gleichzeitig hat sie dafür Sorge zu tragen, dass introvertierte Mitarbeiter nicht im Team untergehen. Für den Development Manager lohnt sich immer der tiefere Blick und der Dialog mit Mitarbeitern: „Aus der Forschung wissen wir, dass stärkenorientierte Gespräche – also ein ernstgemeinter Dialog über die Stärke der jeweiligen Person – positiv zur Mitarbeiterbindung und -motivation beitragen“, so Braun. Dies bedeute oftmals für die Führungskraft, sich selbst weiterzuentwickeln. Denn sie brauche zuerst ein Bewusstsein für eigenen Stärken, um Anzeichen für Stärken bei anderen überhaupt zu erkennen und diese zu fördern.

Führungsverhalten im Mittelpunkt

„Erst mal an die eigene Nase fassen“, empfiehlt Löhken. „Wer bin ich selbst? Wie leiste ich meine eigene Arbeit als Chef?“ Diese Fragen sollte sich eine Führungskraft stellen. Die Wissenschaftlerin und Buchautorin meint damit vor allem, sich selbst über die eigene Intro- oder Extroversion im Klaren zu sein. Denn: Introvertierte Chefs motivieren anders als extrovertierte und kommen bei ihrem Team vollkommen unterschiedlich an. So hören introvertierte Führungskräfte meist gut zu und geben Sicherheit, extrovertierte haben dafür oftmals mitreißenden Charakter. Letztere können wiederum für introvertierte Mitarbeiter anstrengend wirken. Umgekehrt machen introvertierte Chefs auf extrovertierte Teammitglieder manchmal einen eher lahmen Eindruck. Bei Feedback- und Entwicklungsgesprächen rät Löhken dazu, genau hinzuschauen, wie alle Mitarbeiter gleichermaßen einzubinden sind. Die Führungskraft müsse sich fragen, ob Gespräche für intro- wie extrovertierte Personen fair seien, Feedback gleichermaßen erfolge und es zu einem klaren Blick auf die tatsächlichen Stärken der jeweiligen Person komme. Introvertierte Mitarbeiter erwarten keine Sonderbehandlung: Manchmal reiche es ihnen schon, einfach mit dem, was sie können und leisten, gesehen zu werden.

„Grundsätzlich ist jeder Mensch für sich motiviert“, sagt Rohrschneider. Die Führungskraft müsse lediglich wissen, was die jeweiligen Motivatoren ihrer Teammitglieder sind. So mag der eine vielleicht eher inhaltlich oder konzeptionell geprägte Aufgaben, dem anderen liegt die Kommunikation mit dem Kunden. Mit dieser Kenntnis lassen sich unterschiedliche Persönlichkeitstypen individuell motivieren. Fällt jemand durch ruhiges Verhalten auf, rät die Beraterin dazu, das Gespräch zu suchen. Darin kann die Führungskraft klären, ob der Mitarbeiter still sein möchte oder etwas vorgefallen ist. Und: „Das Team muss akzeptieren, dass jeder unterschiedlich ist“, sagt Rohrschneider. Vieles regele sich unter den Kollegen von selbst. Jemanden aufzufordern, lauter zu sein, hält sie keineswegs für die Lösung. Aber das Team oder die Führungskraft könne stille Kollegen durchaus ansprechen und nach ihrer Haltung zu einem bestimmten Sachverhalt fragen. Für Rohrschneider sind darüber hinaus Verhaltenskompetenzen erlernbar. Das bedeutet: Wenn jemand eine neue Tätigkeit übernehmen möchte, gilt es zu besprechen, dass dazu unter Umständen auch Aufgaben gehören, die eher nach außen gerichtet sind. „Wer beruflich etwas erreichen möchte, wird bereit dazu sein, sich diese Kompetenzen anzueignen“, sagt sie. Jemanden aber verpflichten, Aufgaben zu übernehmen, die ihm eigentlich widerstreben, sei der falsche Weg.

Introvertierte Mitarbeiter hingegen dazu motivieren, sich auch mal in den Vordergrund zu wagen? Auf jeden Fall, findet Löhken. Vor allem wenn es darum geht, etwas nach oben zu präsentieren. Chefs sollten nicht immer nur diejenigen ins Rampenlicht lassen, die mit dem Finger schnippen, sagt sie. Mit ausreichend Vorbereitungszeit und etwas Zuspruch meistere auch ein stiller Mitarbeiter diese Aufgabe und könne dann auch die positive Aufmerksamkeit ernten. Introversion bedeute nicht, dass es dieser Persönlichkeitstyp immer kuschelig bräuchte. Die eigene Komfortzone müsse im beruflichen Kontext jeder gelegentlich mal verlassen werden. Wichtig für Löhken ist jedoch: Aus einer introvertierten Person lässt sich keine extrovertierte machen – das ist eine Sache der Persönlichkeit. Nur die Wirkung auf andere lasse sich steuern.