"Unternehmen müssen den Mut haben, neue Formen des Arbeitens anzubieten"

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(c) Bahlsen/Quadriga Media/Nikita Sarejko
(c) Bahlsen/Quadriga Media/Nikita Sarejko

Am 30. November ist es soweit: Die HR Excellence Awards 2018 prämieren innovative Projekte aus dem Personalmanagement. Wir stellen schon jetzt den Juryvorsitz im Interview vor. Heute: Marianne Neuendorff, Head of Corporate Human Resources bei Bahlsen.

Frau Neuendorff, Sie gelten als Pionierin der Vereinbarkeit von Karriere und Kindererziehung. Welche Herausforderungen mussten Sie dabei meistern? 

Die größte Herausforderung bestand darin, zu beweisen, dass es aus einer Teilzeittätigkeit heraus möglich ist, die Anforderungen des Jobs sehr gut zu erfüllen und ebenfalls die Karriere fortzusetzen. Zu dieser Zeit – Ende der 80er Jahre –  waren Teilzeitstellen eher auf Sachbearbeitungsaufgaben ausgelegt. Ich habe meinen Job behalten, Bahlsen war bereit mir einen entsprechenden Unterbau in der Position zu geben. Dadurch haben sich die Inhalte meiner Position nicht verändert. Zusätzlich hatte ich Führungsaufgaben. Für die damalige Zeit war es im Unternehmen eher eine Ausnahme, als Mutter von kleinen Kindern berufstätig zu sein. Es war nicht ungewöhnlich, dass mir Fragen gestellt wurden, warum ich denn mit kleinen Kindern berufstätig sein möchte – meistens von älteren Kollegen, die sich gar nicht vorstellen konnten, dass es andere, neue Modelle der Lebensplanung geben könnte. Das heißt, neben dem hohen Maß an Organisationsvermögen gab es auch Diskussionen zur „Mutterrolle“.

Ich glaube, dass ich auch einfach Glück gehabt habe. Bahlsen hat sich auf etwas Neues eingelassen, ich hatte Fürsprecher und konnte somit meinen beruflichen Werdegang fortsetzen. In der Arbeitswelt von heute sind allein durch die digitalen Arbeits – und Kommunikationsprozesse ganz andere Voraussetzungen geschaffen worden. Mobiles Arbeiten wie Homeoffice unterstützen die Vereinbarkeit in hohem Maße.

Was sollten Unternehmen dabei beachten?

Es ist wichtig, dass Unternehmen den Mut haben, neue Formen des Arbeitens anzubieten und sich aus den klassischen Modellen lösen. Das ist natürlich von Position zu Position unterschiedlich. Ich glaube, das ist in vielen Unternehmen auch schon der Fall. Dennoch erfordert es ein ständiges Umdenken. Einfach mal ausprobieren.

An welchen Stellen besteht in puncto Vereinbarkeit in der heutigen Arbeitswelt noch Verbesserungsbedarf?

Es gibt etliche pragmatische Maßnahmen, die Unternehmen anbieten können und das Leben berufstätiger Elternteile vereinfacht – Serviceleistungen im Büro, flexible Arbeitszeiten, Mentoring-Programme und so weiter. Es muss nicht immer der Betriebskindergarten sein. Aus Perspektive der Gesellschaft ist es außerdem wichtig, dass qualitativ gute und ebenfalls flexible sowie verlässliche Modelle der Kinderbetreuung angeboten werden.

Letztendlich muss jeder für sich entscheiden, welches Modell er bevorzugt. Müttern und Vätern, die sich gegen eine Berufstätigkeit entscheiden, sollte die gleiche Wertschätzung entgegengebracht werden.

Sie sind seit über 30 Jahren bei Bahlsen tätig. So lange bleibt heute kaum noch jemand im gleichen Unternehmen. Was glauben Sie, woran das liegt?

Mir hat meine Aufgabe immer sehr viel Spaß gemacht. Ich habe leidenschaftlich gern für Bahlsen gearbeitet. Ich hatte Freiräume, konnte gestalten. Das Unternehmen ist durch viele Veränderungsprozesse gegangen – es war spannend dabei zu sein und diese mit zu gestalten. Ich konnte meine Karriere fortsetzen.

Allerdings konnte ich mir auch nicht vorstellen, in einer anderen Stadt zu arbeiten und meine Familie mehr oder weniger nur am Wochenende zu sehen. Diese Sichtweise hat sich heute allerdings auch verändert.

2014 startete bei Bahlsen ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften, das einen Kulturwandel im Unternehmen bewirken sollte. Was hat sich seitdem in der Firmenkultur verändert?

Ja, es war damals die spannende Aufgabe von HR dieses internationale Programm zu entwickeln und umzusetzen. Es hat sich sehr gut etabliert und wird weiterhin fortgesetzt. Kern der Idee war, dem Führungsverhalten mehr Aufmerksamkeit zu geben und Mitarbeiter nicht nur aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation zu bewerten und zu promoten.

Führung und Führungsverhalten haben bei Bahlsen einen hohen Stellenwert. Wir haben erkannt, welche Bedeutung eine gute und gesunde Führungskultur für unsere langfristigen Unternehmensziele hat. Das Bahlsen Leadership Development Program war der Anfang eines sich fortsetzenden und umfassenden Veränderungsprozesses.

Was ist das Ergebnis dieses Prozesses?

Mit unserem WHY, den Werten – Mut, Neugier, Support – und unserem Bahlsen-Zielbild hat sich der Veränderungsprozess bei Bahlsen zu einem Transformationsprozess über alle Business-Einheiten entwickelt. Alte Zöpfe verloren ihre Gültigkeit und Berechtigung. Mit unseren Principles of Cooperation und Leadership schaffen wir eine neue Form der Zusammenarbeit. Freiwilligkeit aller Mitarbeiter sind unsere Energiequelle. Wir setzen klare Rahmen, geben Raum für Verantwortung und übernehmen Verantwortung.

Anstellen von detailgetreuen, langjährigen und perfekten Plänen setzen wir auf sichtbare, kleine und erfolgreiche Schritte und liefern damit die Basis für ein agiles Familienunternehmen. Wir setzen uns mit neuen Ideen auseinander, teilen aktiv Erfahrungen, unterschiedliche Standpunkte und auch Fehler, wir reflektieren viel. Gegenseitiges konstruktives Feedback ist Kernelement unseres Führungsverhalten. Wir regen Lernprozesse an, agieren einladend und nicht hierarchisch.

Mit den Ergebnissen unseres Leadership-Surveys haben wir eine gute Einschätzung erhalten, wo wir mit unserem Veränderungsprozess stehen und welche Aktivitäten uns in unserem Führungsverhalten und in unserer Führungseinstellung positiv unterstützen.

(c) Bahlsen
(c) Bahlsen

Marianne Neuendorff ist Head of Corporate Human Resources bei Bahlsen.

Beim Human Resources Excellence Award 2018 ist sie gemeinsam mit Johannes Burr, Head of HR Marketing & Change Management bei Axel Springer, Teil des Juryvorsitzes.

Weiterbildungen zum Thema Leadership und Change Management und Unternehmenskultur