Wie erfolgreiches Reboarding gelingt

Reboarding: Kehren Mitarbeiter:innen nach längerer Zeit zurück in den Job, sind sie auf Starthilfe von Chef:innen und Kolleg:innen angewiesen.
© gettyimages / Carlina Teteris

Kehren Mitarbeiter nach längerer Zeit zurück in den Job,  sind sie auf Starthilfe von Chef und Kollegen angewiesen. Damit der Reboarding-Prozess gelingt, braucht es viel Feingefühl und einen Plan.

Manchmal ändert sich das Leben von heute auf morgen. So erging es auch einem Mitarbeiter des Personaldienstleisters Avantgarde Experts: Bei ihm wurde Leukämie diagnostiziert. Von einem Tag auf den anderen war der langjährige Angestellte raus aus dem Berufsalltag. Dennoch stehen er und das Unternehmen im Kontakt, meist schriftlich. Geschäftsführer Philipp Riedel wünscht sich sehr, dass der Mitarbeiter bald wieder zurückkehrt. Seine frühere Stelle will er ihm dann zurückgeben – in der Zwischenzeit übernehmen zwei Kollegen die Aufgaben. Im Prinzip hat sein Wiedereinstieg also in dem Moment begonnen, als er die Diagnose erhielt. Denn das Onboarding zurückkehrender Mitarbeiter, das sogenannte Reboarding, beginnt im besten Fall am ersten Tag ihrer Abwesenheit.

Reboarding als Zeichen der Wertschätzung

Das gilt nicht nur für erkrankte Mitarbeiter, sondern auch für Frauen, die ein Kind erwarten, Männer, die sich Elternzeit nehmen, oder Kollegen, die ein Sabbatical planen. Diese Mitarbeiter haben Angst, frühere Kontakte und Verantwortung in ihrer Abwesenheit zu verlieren. Sie befürchten, abgemeldet zu sein und vergessen zu werden.

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Schlägt das Reboarding fehl, sind die Folgen desaströs, sagt Barbara Schlagenhauf. Sie berät Führungskräfte und Mitarbeiter beim Wiedereinstieg in den Job und kennt genug Fälle, in denen Unternehmen zu spät reagiert haben, wenn ein Mitarbeiter ausgefallen ist. Geschehe dies, würden sich die betreffenden Angestellten zurückziehen. Sie haben dann das beklemmende Gefühl, nicht mehr ins Unternehmen zurückkehren zu können, sagt die Inhaberin des Münchner Unternehmens „Reboarding – Gelingende Rückkehr nach Krankheit und Krise“.

Mitarbeiter geben das Tempo vor

Die richtige Kommunikation ist daher von Anfang an entscheidend. Vorgesetzte müssen ihren Mitarbeitern zuhören, empathisch sein und Verständnis zeigen. Sie sollten ihnen versichern, dass sie sich jederzeit melden können – und dass sie selbst entscheiden, wie viel Kontakt sie sich wünschen. Der Mitarbeiter legt fest, wie intensiv der Kontakt sein soll, was in individuellen mündlichen Absprachen festgehalten wird.

Beim Personaldienstleister Avantgarde Experts kommen Mütter in der Elternzeit regelmäßig mit ihren Kindern ins Büro, um die Kollegen zu besuchen, sagt Chef Philipp Riedel. Kollegen, die im Sabbatical sind, berichten über ihre Auszeit oft in einem privaten Blog und rufen sich damit ins Gedächtnis des Teams. Oder sie greifen einfach einmal zum Hörer und fragen ihre Kollegen, was es Neues gibt.

Umgekehrt sollte aber auch das Unternehmen den Kontakt halten. Oft wissen Arbeitgeber nicht, wie sie auf den Rückkehrer zugehen sollen, ob sie sich besser zurückhalten oder ihm Angebote machen – wie die Teilnahme an Fortbildungen oder Teamevents. Am größten ist die Unsicherheit, wenn der Mitarbeiter infolge einer Erkrankung ausgefallen ist. Es lohne sich jedoch, Annäherungsversuche zu wagen, sagt Beraterin Schlagenhauf. „Selbst wenn der Mitarbeiter dann zunächst sagt, dass er seine Ruhe braucht. Er fühlt sich dann wahrgenommen und öffnet sich womöglich schneller wieder für eine Kontaktaufnahme.“

Hilfreich für Arbeitgeber und Mitarbeiter ist es, wenn sie sich konkrete Schritte für die Zeit der Abwesenheit und Rückkehr überlegen. Dazu rät Christian Brenner, Leiter der Personalqualifizierung an der Technischen Universität Dortmund. Die Hochschule hat vor rund zehn Jahren ein Konzept entworfen, das Mitarbeitern nach längerer Abwesenheit die Rückkehr erleichtern soll. Das Programm gliedert sich in drei Phasen: Vorbereitung, Abwesenheit und Rückkehr. Allerdings handelt es sich nicht um ein starres Konzept, weil jeder Fall einzigartig ist. Es habe sogar eine Kollegin gegeben, sagt Brenner, die nach 20 Jahren zurück an die TU kam, weil sie ihren früheren Job wieder aufnehmen wollte. „Ihr damaliger Arbeitsplatz existierte so nicht mehr. Wir mussten eine neue Tätigkeit für sie finden.“ Die Mitarbeiterin hatte damals einen technischen Beruf ausgeübt und musste sich deshalb mit einer Weiterbildung für neue Aufgaben im IT-Bereich qualifizieren.

Während einer längeren Abwesenheit müssen Arbeitgeber die Stelle zwischenzeitlich mit anderen Mitarbeitern besetzen. Beide Seiten sollten so früh wie möglich festlegen, wie sie während und nach der Abwesenheit verfahren wollen. Eine Elternzeit etwa ist relativ gut planbar: Die werdende Mutter nennt den Geburtstermin und ein voraussichtliches Rückkehrdatum und bespricht mit ihren Vorgesetzten, wie ihre Aufgaben in der Zwischenzeit verteilt werden. Während der Abwesenheit können Mitarbeiter außerdem an Klausurtagungen, Teamevents und Weiterbildungen teilnehmen. So halten sie Kontakt zum Arbeitgeber. Bei kranken Mitarbeitern lässt sich die Rückkehr nicht so einfach durchplanen. Jedoch können sich Unternehmen und Angestellte auch hier darauf einigen, wie sie Aufgaben während der Abwesenheit verteilen und wie oft der Mitarbeiter während seiner Abwesenheit in Kontakt treten möchte.

Alle Akteure müssen an einem Strang ziehen

Kurz vor dem Wiedereinstieg sollte geklärt werden, ob die Rückkehrer eine Weiterbildung brauchen, um wieder in ihre Tätigkeit zurückzufinden. Oder ob sie vielleicht nach der Auszeit eine ganz neue Aufgabe annehmen. Bei dem Gespräch sollte neben der Personalabteilung auch der Vorgesetzte unbedingt dabei sein.

Für die eigentliche Rückkehr stellt zum Beispiel die TU Dortmund ihren Mitarbeitern einen Paten zur Seite. Das ist wichtig, denn oft stellen sich Rückkehrer ganz grundsätzliche Fragen: Wo werde ich genau arbeiten? Wer ist noch da? Habe ich noch einen festen Schreibtisch? Ein Pate kann dabei helfen, diese Fragen zu beantworten. Das können Mitarbeiter sein, die den Wiedereinstieg nach der Elternzeit bereits erfolgreich gemeistert haben und nun als Mentoren für Wiederkehrer fungieren. An der TU kommen die Paten aus dem nächsten Kollegenkreis, etwa ein Mitarbeiter, der ohnehin mit dem Rückkehrer in einem Büro sitzt. Der Hintergedanke: Hilft er dem Rückkehrer, sich zügig einzuleben, kann dieser auch das Team wieder schneller unterstützen. Für den wiederkehrenden Mitarbeiter wiederum ist es leichter, seine Fragen einem Kollegen zu stellen – schließlich fühlt er sich ihm oft näher als dem Vorgesetzten. Formelle Informationen, etwa Zugangsdaten für den Computer, bekommt der Rückkehrer gebündelt in einer Liste an seinem ersten Arbeitstag, die eine Abteilungsassistenz zur Verfügung stellt.

Bei Avantgarde Experts kümmern sich sogenannte Wiedereingliederungsbeauftragte aus der Personalabteilung um die Fragen der Rückkehrer. Gemeinsam besprechen sie die neue Lebenssituation, finden heraus, was den wiederkehrenden Mitarbeitern wichtig ist und gehen mit ihnen verschiedene Möglichkeiten durch, wie es weitergehen kann.

Geldfragen frühzeitig klären

Im Reboarding geht es jedoch auch oft um Geldfragen. In den ersten sechs Wochen einer Krankheit zahlt der Arbeitgeber das Gehalt weiter, danach springt die Krankenkasse ein, die in der Regel 70 Prozent des letzten Bruttogehalts zahlt. Damit es nicht zu finanziellen Engpässen kommt, können Arbeitgeber mit Betroffenen eine schrittweise Wiedereingliederung planen: Zeichnet sich der Zeitpunkt der Rückkehr ab, kann das Unternehmen dem Mitarbeiter einen Zuschuss zu seinem Krankengeld zahlen. „Das ist ein Zeichen des Vertrauens und der Wertschätzung“, sagt Riedel. Arbeitgeber zahlen diesen sogenannten Krankengeldzuschuss freiwillig, um finanzielle Nachteile ihrer Mitarbeiter auszugleichen. Der stufenweise Wiedereinstieg eines Mitarbeiters, bekannt als Hamburger Modell, ist wiederum verpflichtend für Arbeitgeber: Sie müssen erkrankten Angestellten einen Einstieg mit geringer Stundenzahl ermöglichen, die sich nach und nach steigern lässt, damit sich die Rückkehrer langsam an die Arbeit gewöhnen können und sich nicht überfordert fühlen.

Auch durch materielle Aufmerksamkeiten zeigt der Arbeitgeber Mitarbeitern, dass er sie nicht vergessen hat. Ist ein Mitarbeiter etwa länger wegen eines Bandscheibenvorfalls ausgefallen, können ihm Unternehmen innerhalb des betriebliches Eingliederungsmanagement einen höhenverstellbaren Schreibtisch anbieten. Oder sie bezuschussen einen elektronischen Rollstuhl, wenn er darauf angewiesen sein sollte. Kehrt eine Mutter aus der Elternzeit zurück, kann es sinnvoll sein, ihr die Möglichkeit zu geben, hin und wieder von zu Hause zu arbeiten. Auch von Coachings profitieren Rückkehrer.

Rückkehrer haben oft ungeahnte Fähigkeiten entwickelt

Solche Maßnahmen sind vor allem für Mitarbeiter wichtig, die Angst haben, den Anschluss zu verlieren. Sie geben vollen Einsatz und überhören die innere Stimme, die ihnen rät: Mach lieber langsam. Sie spüren, dass sie sich verändert haben, unterdrücken das Gefühl jedoch. Kollegen und Vorgesetzte haben hier eine wichtige Verantwortung, sagt Beraterin Schlagenhauf: „Vertrauen und eigenes Zutrauen entstehen, wenn Vorgesetzte den Mitarbeiter ermutigen, Unsicherheit zuzulassen, und ihm Zeit geben.“

Und das ist wichtig, denn oft verändern Mitarbeiter ihre Werte und Prioritäten während einer längeren Abwesenheit oder entwickeln neue Kompetenzen und Interessen. „Wenn Unternehmen es schaffen, diese Veränderungen zu entdecken und zu nutzen, kann sich das für alle Beteiligten lohnen“, sagt Schlagenhauf. So stellen einige vielleicht fest, dass ihre Aufgaben nicht wirklich zu ihren Fähigkeiten gepasst haben und sie sich umorientieren müssen. Andere können sich plötzlich perfekt organisieren, halten länger durch, sind toleranter oder begeisterungsfähiger geworden. Und einige wissen nun einfach besser, was ihnen guttut. Beim Reboarding geht es also nicht nur um eine Rückkehr, sondern immer auch um einen Neubeginn.