Trial and Error

Recruiting

Der Medienkonzern Axel Springer setzt massiv auf die Digitalisierung. Alexander Schmid-Lossberg ist dort Leiter des Geschäftsführungsbereichs Personal. Im Interview erklärt er, wo das Unternehmen auf dem Weg zum führenden digitalen Verlag steht und wie stark die Unternehmenskultur inzwischen von Startup-Atmosphäre geprägt ist.

Berlin zeigt sich an dem Wintermorgen, an dem das Interview mit Alexander Schmid-Lossberg stattfindet, nicht von seiner besten Seite. Mit einem weiten Blick aus dem achtzehnten Stock des Axel-Springer-Hochhauses über die Dächer der Hauptstadt wird es nichts. Es ist zu nebelig. Der Stimmung des Personalchefs tut das schlechte Wetter aber nicht den geringsten Abbruch, er ist definitiv in Plauderlaune – und perfekt auf das Gespräch vorbereitet. Fast eineinhalb Stunden erzählt er davon, vor welche Herausforderungen die Digitalisierung das Medienhaus stellt und wie man diesen begegnen will.

Herr Schmid-Lossberg, wie viel Startup steckt inzwischen in Axel Springer?
Eine ganze Menge. Wir haben in den letzten Jahren sehr massiv auf die Digitalisierung und Transformation unserer Geschäftsmodelle gesetzt und uns auch eng mit der Gründerszene vernetzt. Ein Vehikel ist zum Beispiel „Axel Springer Plug and Play“. Mit dem Accelerator identifizieren und unterstützen wir neue Geschäftsmodelle.

Woran merkt man das im Alltag?
Die Startup-Kultur ist von stärkerer Kreativität, größerer Geschwindigkeit und „Trial and Error“ geprägt. Sie hat sich, auch durch unsere zahlreichen digitalen Beteiligungen, inzwischen sehr gut im Unternehmen etabliert. Wir sind in den drei operativen Segmenten Bezahlangebote, Vermarktungs- und Rubrikenangebote aktiv. Wenn man sich zum Beispiel die Bezahlangebote und dort die Welt- und die Bild-Gruppe anschaut, dann haben wir inzwischen viele Aktivitäten, die sich aus dieser Kultur heraus entwickelt haben: Da gibt es überall kleine Teams, welche die Entwicklung von Apps, das Integrieren von Blogs, die Einbindung der Leser und von Bewegtbild vorantreiben.

Das heißt, auch in solch einem globalen Konzern wie Axel Springer einer ist, lässt sich ein wenig Startup-Flair hineinbringen?
Auf jeden Fall. Auch wenn wir natürlich nicht im gesamten Konzern eine reine Startup-Kultur haben, so haben wir doch die Unternehmenskultur ein Stück in diese Richtung verändert. Unser Ziel ist es, die Arbeitskultur von Startup-Unternehmen mit den Vorteilen und der Vielfalt eines digitalen Verlagshauses zu verbinden. Dazu gehört ein hohes Maß an Freiheit, das wir unseren Mitarbeitern einräumen, wie etwa die Autonomie über Arbeitszeit und Arbeitsort und die Freiheit darüber, ob man eher im Anzug oder im Kapuzenpulli im Büro erscheint. Auf der anderen Seite erwarten wir – und das ist ja auch prägend für die Startup-Szene –, dass wir in angemessener Zeit zu messbaren Resultaten kommen. Und wir wollen aus Fehlern schnell lernen, anstatt jemanden dafür abzustrafen.

Wie kommt das bei den Mitarbeitern an? Insbesondere bei denjenigen, die schon einige Jahre dabei sind und vielleicht auch nicht zu den Digital Natives gehören.
Da muss man etwas zurückblicken: Vor sieben bis acht Jahren gab es noch eine wesentlich größere Skepsis und Widerstände. Allein schon deshalb, weil einige Mitarbeiter nicht überzeugt waren, ob die Digitalisierung in der Konsequenz, in der sie bei uns damals angegangen wurde, der richtige Weg sei. Wir haben dann aber schnell gezeigt, dass er das ist. Und die Mitarbeiter haben gesehen, dass zum Beispiel die Print-Stellenanzeigen stark rückläufig waren, sich im Gegenzug durch die Digitalisierung aber ganz neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Wir haben damals unter anderem in StepStone investiert und uns damit letztlich selbst kannibalisiert. Viele Mitarbeiter sind durch den Wandel des Nutzungsverhaltens quasi von selbst immer wieder mit der Digitalisierung konfrontiert worden. Darüber hinaus haben wir die Transformation auch massiv durch Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt.

Axel Springer hat sich selbst zum Ziel gesetzt, der führende digitale Verlag zu werden. Wo stehen Sie gerade auf diesem Weg?
Lassen wir Zahlen sprechen: In den ersten neun Monaten von 2014 kamen über die Hälfte unseres Konzernumsatzes und knapp 70 Prozent des Konzern-EBITDAs von unseren digitalen Aktivitäten. 2008 lag ihr Anteil am Gesamtumsatz bei lediglich 14 Prozent und ihr Anteil am EBITDA bei 4 Prozent.

Das heißt, das Ziel ist erreicht?
Wir stehen sehr gut da, bleiben aber weiterhin ehrgeizig. Sie sehen ja, was für eine dramatische Entwicklung – im positiven Sinne – wir im Hinblick auf unsere Digitalisierung bereits in diesem kurzen Zeitraum hingelegt haben.

Nochmal zurück zu den Mitarbeitern. Auch an Ihren Arbeitgeberkampagnen sieht man, dass das besondere Startup-Gefühl inzwischen dazugehört. „Alle Chancen eines Startups“ heißt es aktuell. Bedeutet das, dass jeder Bewerber diese entsprechende Denke mitbringen muss?
Wir wollen damit deutlich machen, welche Profile wir suchen, welche Mentalität die Menschen mitbringen müssen. Wir räumen Freiräume ein, bieten Autonomie und Unterstützung, erwarten aber auch Ergebnisse, wollen zielorientiertes Arbeiten und Unternehmergeist. Ich denke, das ist ein hochattraktives Angebot für zukünftige Mitarbeiter. Was sich natürlich verlagert hat, sind die Berufsprofile, die wir suchen. Wir haben laufend mehrere hundert offene Stellen im ganzen Konzern, mittlerweile vorwiegend in technisch geprägten Berufen – also zum Beispiel Programmierer oder Online-Marketing-Experten. Auch aus diesem Grund haben wir vor einigen Monaten ein spezielles Inhouse-Recruiting-Team gegründet. Die drei Mitarbeiter konzentrieren sich voll auf die Suche nach digitalen Profilen.

Also Active Sourcing in Reinform für diese umworbenen Fachkräfte?
Ja, und unser Pool an interessanten Leuten wird immer größer. So empfehlen wir auch Kandidaten, die gut sind, aber im Moment nicht auf eine Stelle bei der Tochtergesellschaft X passen, weiter an andere Tochtergesellschaften. Und auch die Beteiligungen selbst empfehlen Kandidaten weiter. So entsteht ein sehr auf unser Unternehmen zugeschnittener Pool.

Wie ist aktuell das Verhältnis von zum Beispiel Journalisten zu Programmierern im Unternehmen?
Wir haben weltweit ungefähr 3.000 Journalisten, bei den Programmierern kann man das schwer sagen, weil die über viele Tochtergesellschaften verteilt sind. Aber Sie können davon ausgehen, dass siebzig Prozent der Neueinstellungen technisch geprägt sind und insbesondere in den digitalen Geschäftsmodellen erfolgen. Das Wachstumstempo der digitalen Töchter bestimmt auch das Wachstum im Personalbestand.

Die Employer-Branding-Kampagne gilt aber für alle Berufsfelder.
Genau, wir verstehen uns als lockerer Familienverbund. Die Kampagne soll insofern auch unseren Tochtergesellschaften helfen.

Jetzt gibt es aber bestimmt auch gute Leute, die mit dieser Start­up-Atmosphäre gar nichts oder eher Negatives verbinden. Gibt es trotzdem den Versuch, diese Leute mitzunehmen?
Wir wollen ja gar nicht den Mitarbeitern die Startup-Kultur überstülpen. Wir setzen uns mit der Szene und ihren Eigenheiten auch in dem viralen Video zu unserer Arbeitgebermarkenkampagne ironisch auseinander. Das Video zeigt am Ende, dass es bei Axel Springer neben Spaß an der Arbeit auch um wirtschaftlichen Erfolg und persönliche Weiterentwicklung geht – und nicht um eine überdrehte Start­up-Kultur mit viel Bling-Bling.

Wie würden Sie dementsprechend die Innovationskultur bei Axel Springer beschreiben?
Das ist in erster Linie ein schneller und dynamischer Prozess, denn gerade im digitalen Bereich wandeln sich die Produkte ja schnell. Und wir orientieren uns sehr eng an den Bedürfnissen der Kunden. Daher gibt es – abgesehen von einem kleinen zentralen IT-Bereich, der uns übergreifend unterstützt – keine zentrale Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Jedes unserer Unternehmen trägt selbst die Verantwortung für die eigenen Produktinnovationen. Es findet aber ein übergreifender Best-Pratice-Austausch statt.

Und was ist die größte Veränderung im Zuge der Digitalisierung dabei?
Die Schnelligkeit. Die ist ganz enorm. Die Bereitschaft zu experimentieren ist groß und ich denke auch, dass wir dadurch mit unseren Produkten sehr gut und innovativ aufgestellt sind. Das ist auch auf die agilen Arbeitsmethoden zurückzuführen, auf die wir setzen.

Um Innovation zu generieren, sind auch Freiräume wichtig. Wie werden die organisiert?
Wir definieren Themen und Projekte und stellen dann einen Rahmen zur Verfügung, in dem die Mitarbeiter in der Produktentwicklung kreativ unterwegs sind und sich Unterstützung organisieren können. Wir haben auch das vernetzte Arbeiten auf den Weg gebracht. So werden räumliche Grenzen überwunden und man kann schnell herausfinden, wo im Unternehmen Mitarbeiter mit Profilen und Kenntnissen vorhanden sind, die man gerne zu einem Projekt hinzuziehen möchte.

Das ist unternehmensweit möglich?
Unternehmensweit, auch in den Tochterfirmen. Und in der Endausbaustufe soll das auch länderübergreifend möglich sein. Dieses Netzwerk ist für uns ein wichtiges und hilfreiches Instrument, um Innovation zu fördern.

Wird dieser Austausch denn angenommen und genutzt, insbesondere über verschiedene Unternehmen hinweg? Oder ziehen sich die Leute, gerade wenn viel zu tun ist, nicht lieber auf ihre Kernaufgaben zurück?
Wir haben festgestellt, dass die Mitarbeiter gern ihr Wissen teilen. Und unser Ziel ist es, Mitarbeiter nicht danach zu bewerten, in welcher Hierarchie sie stehen, sondern welchen Beitrag sie leisten. Das fördern wir auch mit unserer unternehmensübergreifenden Initiative „Talente Campus“. Dabei finden sich junge Top-Talente zusammen, die sich besonders einbringen wollen. Verschiedene Unternehmensbereiche können ein Projekt an die Teilnehmer geben. Diese finden sich dann zu crossfunktionalen Arbeitsgruppen zusammen und können zehn bis zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit für die Lösung der Problemstellung aufwenden. Das funktioniert super; immer häufiger ist es auch so, dass die Skizzen und ersten Ideen so gut sind, dass der Wunsch besteht, diese im Team noch weiterzuentwickeln. Und wir stellen fest, dass die Führungskräfte dieser Mitarbeiter zunehmend bereit sind zu sagen: „Okay, wir geben euch ein paar Stunden mehr, weil es eine tolle Sache ist, dass ihr an einem Projekt mitarbeitet, das dem ganzen Unternehmen etwas bringt.“

Der Talente Campus ist ein Teil der Initiative Move, mit der man die Begeisterung fürs Digitale ins ganze Haus tragen will. Welche anderen Wege haben Sie dafür gefunden?
Unter dem Dach von Move haben wir elf Erlebnisformate geschaffen, die besonders leicht zugänglich sind. Inhaltlich beschäftigen wir uns dabei mit allen möglichen digitalen Themen. Erfahrungsberichte der Mitarbeiter sollen den Einzelnen dazu anregen, sich weiter mit der Digitalisierung zu beschäftigen. Das findet in ganz einfachen Formaten statt. Zum Beispiel gibt es eine Gesprächsrunde in der Mittagspause, die Pizza Connection. Ich erinnere mich da an eine Veranstaltung zum Thema Fußball. Da saßen dann der Marketingchef von Borussia Dortmund, der Chefredakteur von Sport Bild und der Geschäftsführer von transfermarkt.de, einer Beteiligung von uns, und unterhielten sich über die Frage, wie sich der Fußballmarkt weiterentwickelt. Dann gibt es Frühstückstreffen, es gibt ein digitales Mentoring und es gibt ein sogenanntes Media Powerhouse, wo an zwei Tagen bis zu neun Themen behandelt werden. Jeder Mitarbeiter kann dabei die für ihn interessanten Themenslots vor Ort besuchen, kann aber auch per Live-Streaming am Computer folgen. Da ist dann wirklich egal, wo genau man sich befindet. Unsere Move-Veranstaltungen werden sehr gut angenommen, im letzten Jahr haben 5.000 Mitarbeiter diese besucht.

Neue Ideen sollte auch der unternehmenseigene Inkubator Axel Springer Ideas hervorbringen. Dieser wurde aber kürzlich in seiner bisherigen Form abgeschafft – die Einheit für die Gründung von Startups gibt es nicht mehr – und besteht jetzt nur noch aus einer Technologie-Abteilung. Warum?
Die Entwicklung der einzelnen Produkte findet eben so nah am Kunden statt, dass sie dezentral organisiert ist.

Dann sehen Sie diese Entwicklung eher als Weiterentwicklung?
Es ist ein Teil des Lernprozesses, ja. Man hat schließlich nicht immer eine Blaupause für alles bereit. Wir lernen ständig, was effektiver ist und die besseren Ergebnisse verspricht. Klar ist aber, dass bei uns gute Ideen nicht untergehen. Im Gegenteil: Gute Ideen finden jetzt in anderer Form und an anderer Stelle ihren Weg, in jedem Fall.

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Kathrin Justen

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