Performance Management Reloaded

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Foto: Thinkstock / ShadeON
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Der traditionelle Performance-Management-Ansatz steht zur Debatte: Er sei zu starr, zu aufwendig und trüge zu wenig zur organisationalen Leistungssteigerung bei. Dabei stehen Unternehmen zahlreiche Gestaltungsansätze zur Verfügung, um diesen Kritikpunkten zu begegnen.

Die meisten Unternehmen nutzen einen standardisierten, jährlichen Performance-Management-Prozess. Dieser besteht aus einem Gespräch zur Vereinbarung von Zielen und Verhalten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter am Jahresanfang sowie aus einem Feedbackgespräch und einer Leistungsbeurteilung am Jahresende. Eine Zielüberprüfung mit Zwischenfeedback in der Jahresmitte findet nur selten statt. Die Leistungsbeurteilung dient im Anschluss meist als Grundlage für die Ermittlung der individuellen Bonuskomponente und/oder für die Auswahl geeigneter Entwicklungsmaßnahmen.

Die Kritikpunkte an diesem Vorgehen sind vielfältig: mangelnde Flexibilität, zu wenige Momentaufnahmen der Mitarbeiterleistung, zu ausführliche Formulare und dadurch ein zu hoher Aufwand sowie zu wenig Eigenverantwortung des Mitarbeiters. Vor diesem Hintergrund haben sich im Markt zahlreiche alternative Ansätze im Performance Management herauskristallisiert und zum Teil bereits etabliert. Dabei verfolgen alle Ansätze das gleiche Ziel: die Steigerung der Mitarbeiterleistung. Nur der Weg zum Ziel wird neu gedacht.

Mehr Eigenverantwortung, Touchpoints und Feedbackquellen

Im Performance Management werden Ziele klassischerweise von der Unternehmensstrategie über die Divisions-, Bereichs- und Teamebene auf den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Über diesen Weg soll sichergestellt werden, dass die individuelle Leistung des Einzelnen mit der des Unternehmens korreliert. Leider ist dies nur in den seltensten Fällen gegeben.

Eine Methode, die mehr Transparenz und Eigenverantwortung in den Zielsetzungsprozess bringt, sind die sogenannten Objectives and Key Results (OKRs). Dahinter verbirgt sich eine Planungs- und Zielsetzungstechnik, die zahlreiche bekannte Unternehmen bereits anwenden, darunter vor allem Technologiegrößen wie Alphabet, Oracle, Intel oder LinkedIn. Mitarbeiter definieren übergeordnete Ziele mit untergeordneten Kernergebnissen, die als Indikatoren dafür dienen, ob Erstere erreicht werden.

Wichtige Voraussetzungen für OKRs sind, dass diese selbst gesetzt, ambitioniert und quantitativ messbar formuliert, auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene abgestimmt werden und ihr Erreichungsgrad in relativ kurzen Zeitabständen – zum Beispiel quartalsweise – gemessen wird.

Im Rahmen des traditionellen Performance Management Ansatzes tritt die Führungskraft in der Regel zweimal jährlich in Aktion: zur Leistungsvereinbarung am Jahresanfang und zur Leistungsbeurteilung am Jahresende. Eine Alternative zum jährlichen Zyklus stellen mehrere Feedbackpunkte im Jahr dar, zum Beispiel in Form vierteljährlicher Performance Check-Ins (siehe Abb. 1).


Abb. 1: Feedback wandelt sich zu einem kontinuierlichen Dialog

Auch die Nutzung von Multi-Source-Feedback hat in den letzten Jahren zugenommen. Neben der eigenen Führungskraft geben hierbei auch andere Führungskräfte, direkte Kollegen oder eigene Mitarbeiter ihre Einschätzung zur individuellen Leistung ab. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf die Leistung des Bewerteten und liefert diesem mehr Ansatzpunkte zur Verbesserung. In diesem Zusammenhang kommen vermehrt IT-Tools wie Feedback-Apps zum Einsatz, die das Einfordern und Geben von direkten Rückmeldungen erleichtern und somit kontinuierliches, in den Alltag integriertes Feedback ermöglichen.

Reduziert auf die Leitplanken – mehr Freiheiten für das Individuum

Traditionell folgt Performance Management einem – zumindest aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter – stark standardisierten Ablauf. Führungskräfte haben feste Prozessschritte und Terminvorgaben im Jahresverlauf einzuhalten. Abweichungen davon sind in der Regel nicht möglich.

Dem entgegen wirkt der Trend der zunehmenden Flexibilisierung des Performance Managements. Die standardisierten Elemente des Prozesses werden dabei auf das Wesentliche reduziert. Innerhalb dieses verschlankten Rahmens wird Mitarbeitern und Führungskräften mehr Freiheit gegeben, Performance Management entsprechend ihren individuellen Bedarfen zu gestalten (siehe Abb. 2). Insbesondere der Zielsetzungsprozess wird flexibilisiert, um unterschiedlichen Rahmenbedingungen, zum Beispiel dem Projektgeschäft, Rechnung zu tragen.

Abb. 2: Freedom within a Frame – mehr Freiheiten im Performance Management

Im traditionellen Performance Management sind Feedbackgespräche zudem häufig geprägt durch aufwendige Dokumentationsvorschriften. Dies zeigt sich vor allem an den umfangreichen und oft unübersichtlichen Formularen, durch die sich Führungskräfte am Jahresende arbeiten müssen. Dem entgegen steht der Trend zu minimalistischen Performance-Management-Formularen und geringen Dokumentationspflichten. Viele Unternehmen haben ihre Formulare radikal vereinfacht und aus der Perspektive des Nutzers auf das Nötigste reduziert. Diese Reduzierung hilft dabei, sich auf das Wesentliche im Performance Management zu konzentrieren: auf den offenen Dialog über die Leistung des Mitarbeiters und die Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung unterstützen können.

Fazit

Die Management-Magazine sind voll von Fall- und Trendstudien rund um das Thema Performance Management. Doch nur weil das Thema derzeit heiß diskutiert wird, sollten Unternehmen nicht jedem Trend blind folgen. Organisationen sind individuell und verlangen daher auch Performance-Management-Ansätze, die auf ihren spezifischen Kontext zugeschnitten sind. Es lohnt sich jedoch, den eigenen Performance Management Ansatz in regelmäßigen Abständen auf seine Effektivität und Akzeptanz zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Erfolgskritisch ist dafür ein klares Zielbild für das Performance Management, der Mut bestehende Praktiken zu hinterfragen, sich in die Perspektive der Nutzer zu begeben sowie ein langer Atem in der Umsetzung.

Autor Leon Jacob referiert zu diesem Thema auch im E-Learning-Kurs „Performance Management“ der Quadriga Hochschule Berlin.

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