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Joachim Sauer hat als Präsident den BPM maßgeblich geprägt. Nun verlässt er die HR-Profession. Ein Abschiedsinterview.
Mitten im Gespräch springt Joachim Sauer vom Stuhl auf und sagt, dass er mir was zeigen wolle und geht zu seinem Koffer. Er holt einen Borussia-Dortmund-Schal heraus und präsentiert ihn nicht ohne Stolz: Joachim Sauer ist ein großer Fan des Ruhrpott-Vereins. Er ist in Dortmund geboren. Bei dem Interview ist Sauer ziemlich entspannt und wirkt gut gelaunt. Der Gründungspräsident des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) freut sich auf seine neuen Aufgaben. Er geht im Juli zum Deutschen Institut für Normung (DIN), wo er ab Januar Vorstandsvorsitzender wird.
Herr Sauer, stimmt es, dass Sie in Ihrer Freizeit Pflanzen fotografieren?
Ich fotografiere gerne, ja. Unter anderem auch Pflanzen.
Was fasziniert Sie am Fotografieren?
Man hat beim Fotografieren einen anderen, einen konzentrierten Blick auf die Welt. Man nimmt vieles genauer wahr.
Ein anderes Hobby, das Sie haben, ist Fußball. Sie sind Dortmund-Fan.
Ja. Es ist ein hartes Jahr gewesen.
Waren Sie traurig, als Jürgen Klopp seinen Abschied angekündigt hat?
Ich habe Respekt vor so einer Entscheidung. In der Wirtschaft kommt das nicht oft vor, dass Manager von sich aus sagen, sie seien nicht mehr der Richtige für den Job und dann abtreten. Das habe ich zumindest selten erlebt.
Klopp gilt als emotional, hart, fordernd und kompromisslos in der Sache, aber immer auch mit einem Gespür für die Bedürfnisse der Spieler. Trifft irgendwas davon auf Sie zu?
Ja, alles bis auf die Emotionalität. Was ich immer als wichtig empfunden habe, ist eine Unternehmenskultur, in der der Mann oder die Frau an der Rezeption ebenso ernst genommen wird wie alle anderen. Es geht schlicht darum, alle Mitarbeiter fair und korrekt zu behandeln. Ich kann diese Überheblichkeit, die es bei einigen Managern gibt, nicht ausstehen.
Wie würden Sie Ihren eigenen Führungsstil beschreiben?
Klar und fordernd. Und ab und an – auch wenn es verpönt ist – kontrollierend, ohne ein Kontrollfreak zu sein. Ich will meine Leute fördern, indem ich sie fordere. Ein strategisches Denken gehört auch zu meinem Stil – und Humor.
Humor?
Ich führe gerne mit Humor. Spaß bei der Arbeit ist mir wichtig.
Würden Sie sagen, Sie geben erst einmal Freiraum und dann Feedback? Oder gibt es auch schon mal klare Ansagen?
Ich finde es wichtig, dass die jeweilige Individualität des zu Führenden voll akzeptiert wird. Den Mitarbeitern soll nicht vorgeschrieben werden, wie sie Ziele zu erreichen haben, sondern dass mit ihnen die Ziele diskutiert werden, die sie erreichen sollen. Erwartungen klar machen und anschließend Feedback geben, ist dabei von großer Bedeutung. Häufig wird zu wenig kommuniziert. Ich habe oft erlebt, dass Mitarbeiter nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, denen auch nicht gesagt wird, was nicht gut gelaufen ist und wie sie es vielleicht besser machen könnten. Die dann aber plötzlich von einem auf den anderen Tag vor die Tür gesetzt werden.
Sie haben mal gesagt, Sie finden es schade, dass über das Thema Führung so wenig in der Öffentlichkeit diskutiert wird. Gerade im vergangenen Jahr ist es meiner Beobachtung nach aber stark in den Fokus geraten. Es wird viel über New Work und Demokratie im Unternehmen gesprochen. Ist das etwas, das Sie interessiert verfolgen oder ist das für Sie viel Lärm um nichts?
Ich glaube nicht, dass Führung – egal wo – eine demokratische Veranstaltung ist. Sie ist immer ein Herrschaftsverhältnis. Es gibt einen, der führt und jemanden, der geführt wird. Bei der von Ihnen genannten Debatte gibt es viel Schaumschlägerei. Da verpasst sich das ein oder andere Unternehmen gerne ein modernes Etikett. Und wenn man sich das genauer anschaut, dann hat das nichts mit Demokratie zu tun, sondern die Mitarbeiter haben – wie in vielen anderen Firmen – einfach einen großen Freiraum. Und bei manchem anderen Unternehmen kann man gar eher anarchistische Verhältnisse vorfinden.
Glauben Sie daran, dass ein Team sich selbst organisieren kann?
Möglich ist das schon. Aber es braucht dafür bestimmte Voraussetzungen, beispielsweise in Bezug auf die Organisation oder die Räume. Es muss viel kommuniziert werden und die Infrastruktur muss stimmen. An solchen Sachen hapert es oft.
Sie waren im Laufe Ihres beruflichen Lebens immer wieder viel in Frankreich unterwegs. Wird dort anders geführt als in Deutschland?
Ja, in Frankreich ist vieles anders.
Was ist der größte Unterschied in Sachen Führung?
Der größte Unterschied ist, dass die Unternehmenschefs in Frankreich eine unheimlich große Macht haben und wirklich die Zentrale des Unternehmens sind – so wie Paris es für das ganze Land ist. Der CEO hat im Vorstand das komplette Sagen – mit allen Vor- und Nachteilen. In deutschen Vorständen herrschen im Vergleich dazu eher demokratische Verhältnisse.
Die Anforderungen an Führungskräfte sind enorm geworden. Sie müssen erster Talententwickler sein, sie müssen auf die Gesundheit der Mitarbeiter achten und Coach sein. Gleichzeitig müssen sie natürlich Ergebnisse liefern. Von Jahr zu Jahr werden die Ziele ehrgeiziger. Ist Führung heute eigentlich noch möglich?
Wenn man diese ganzen Themen diskutiert, wird es tatsächlich schwierig. Ich bin der Meinung, man sollte sich bei dem Thema Führung in erster Linie auf einen kleinen Kern konzentrieren. Man sollte sich darüber im Klaren sein, was man von den Mitarbeitern erwartet und dass muss diesen auch vermittelt werden. Das machen ganz viele nicht.
Und sollten auch die Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Führungskraft äußern?
Ja, das ist ebenfalls wichtig. Ich halte zum Beispiel das 360-Grad-Feedback für ein ganz tolles Instrument. Es wird zwar häufig durchgeführt, hat aber oft keine Konsequenzen. Man ertrinkt in einer Datenflut, die Ergebnisse – weder besonders gute noch schlechte – führen aber nicht zu Veränderungen.
Lassen Sie uns über HR reden. Im Interview mit dem Personalmagazin haben Sie gesagt: „Kann HR realistischerweise jemals eine Bedeutung im Unternehmen erlangen, wie das gerne einige sehen würden? Und da habe ich große Skepsis. Ich bin der Meinung, HR ist zuallererst ein Dienstleister. Wir sind dafür da, eine exzellente administrative Leistung zu erbringen.“ Manche waren über diese Äußerungen enttäuscht. Haben die Personalmanager resigniert und den Kampf um den Platz am Tisch der Entscheidungen aufgegeben?
Nein, überhaupt nicht. Ich bin einfach nur Realist. Zum einen glaube ich, dass viele gar nicht in der Lage sind, an diesem Tisch Platz zu nehmen, zum anderen ist es beim Großteil der Unternehmen nicht gewollt. Es ist eine Wunschtraum-Diskussion im HR-Bereich und wer glaubt, er bewege sich auf Augenhöhe mit dem CEO, ist ein Traumtänzer. Die meisten Unternehmenslenker wollen auch gar keinen Personaler als Strategen.
Aber die Frage ist: Wie kann HR sich unverzichtbar machen? Doch nicht durch administrative Leistungen.
Wieso nicht? Die HR-Administration muss allerdings auch gut funktionieren. Manche Zustände sind jedoch so miserabel, das können Sie sich gar nicht vorstellen.
Haben Sie keine Angst, dass diese administrativen Aufgaben, wenn sie nicht gut funktionieren, vermehrt durch Software und externe Dienstleistungen übernommen werden?
Wenn die Qualität eine bessere sein sollte, dann ist das halt so.
Muss man nicht eine Vision für HR vorgeben oder ein großes Ziel für die Profession?
Klar. Ein Ziel von HR sollte es sein, gute Kenntnisse über die Beschäftigten zu haben, um sie bei deren Entwicklung gewinnbringend zu unterstützen. Im Übrigen sage ich ja nicht, dass HR keine strategischen Aufgaben übernehmen soll. Ich sage nur, dass zuallererst die administrativen Leistungen stimmen müssen, dann die Personalentwicklung. Und an dritter Stelle kommt der strategische Bereich. Wenn die administrative Leistung nicht funktioniert, brauchen wir über Strategie nicht zu diskutieren.
Nur um das klarzustellen: Mit Administration meine ich zum Beispiel, dass die Trainingsmaßnahmen ordentlich verwaltet werden und die Beschäftigten die Möglichkeiten haben, sich über ein bestimmtes Tool zu bewerben, oder dass die Personalentwicklung intelligent über eine Software abgebildet wird. In den meisten Unternehmen ist das nicht der Fall, auch weil da lange nichts investiert wurde. Wenn vereinbarte Gehaltserhöhungen nicht schriftlich mitgeteilt werden, bevor das Geld auf dem Konto ist, dann macht das einfach einen schlechten Eindruck. Der unmittelbare Kontakt zu HR passiert eben in der Regel zuerst über solche administrative Angelegenheiten und wenn die nicht funktionieren, will man von HR auch keine strategischen Vorschläge hören. Dann wird man nicht ernst genommen und als irrelevanter Philosoph abgetan. Außerdem sollte sich jeder im HR-Bereich ehrlich fragen, was er oder sie den ganzen Tag so macht, dann wird jeder feststellen, dass der Anteil an bürokratischen, administrativen und verwaltenden Tätigkeiten richtig hoch ist.
Befragungen von CEOs zeigen allerdings, dass die Erwartungen an HR für die Zukunft andere sind. Es werden Themen genannt wie ein gutes Talent Management oder strategische Personalplanung.
Aber die funktionieren auch nur, wenn sie administrativ abgebildet sind. Wenn ich keine Ahnung habe, wer die Mitarbeiter sind, welche Qualifikationen diese haben, welches Potenzial und welche Motivation, dann brauche ich über Talent Management nicht zu reden. Und dieses Wissen haben viele Unternehmen nicht, sie geben es nur nicht zu.
Was ist mit dem HR Business Partner, der die Linienmanager auf Augenhöhe beraten soll. Ist er kein Stratege?
Wissen Sie, was der macht in vielen Unternehmen? Er klärt für die Manager, ob bestimmte Abmahnungen rechtens sind; er nimmt die Krankmeldungen entgegen; er sieht, dass bestimmte Positionen noch zu besetzen sind und kümmert sich um die Bewerbungsgespräche. Die laufen dann meistens chaotisch ab, weil der Linienmanager für jedes Gespräch nur wenig Zeit hat und sich an kein systematisches Vorgehen hält, sondern das fragt, was ihm gerade einfällt. Zugleich dürfen dann noch absurde Diskussionen mit dem Betriebsrat, zum Beispiel zu irgendwelchen Datenschutz-Problematiken, geführt werden. Das ist das reale Leben. Da ist wenig Platz für Strategie.
Die Personaler könnten von selbst aktiv werden. Themen auf die Agenda bringen, Workshops ansetzen zur Digitalen Transformation oder zu der Frage, welche Kompetenzen wir in zehn Jahren brauchen.
Ich bin der Meinung, da wird heute schon zu viel erzählt. Ein Kritikpunkt aus der Linie am HR-Bereich ist ja häufig, dass zu viel diskutiert wird und die Dinge nicht auf die Straße gebracht werden. Weil zum Beispiel die nötigen Management-Fähigkeiten im Unternehmen unterentwickelt oder die Zielformulierungen unrealistisch sind. Und ein Ausblick auf die Kompetenzen in zehn Jahren – das ist Kaffeesatzleserei.
Sie wechseln von einer Personal- in eine CEO-Funktion und werden Vorstandsvorsitzender von DIN. Ist es eine Flucht aus HR?
Nein, es ist keine Flucht. Ich fand es immer schon spannend, Gesamtverantwortung zu übernehmen. Und deshalb war es auch lebensbereichernd für mich, den BPM mitaufbauen zu können. Die HR-Funktion lässt es aber nun mal nicht zu, zu sagen, wo es langgeht und wie die Strategie aussieht. Wir sind nicht Koch, sondern Kellner. Auch wenn noch so viele vermeintliche Größen aus dem HR-Bereich das Gegenteil behaupten.
Sie werden zuerst Vorstandsmitglied von DIN und dann ein halbes Jahr später, also ab Januar 2016, Vorstandsvorsitzender. Wie kann man sich diese Übergangszeit vorstellen?
Es ist eine gute Gelegenheit sich einzuarbeiten. Ich werde mich mit den Kernprozessen von DIN beschäftigen, mir die internen Strukturen anschauen und möglichst viele der Mitarbeiter kennenlernen. Und natürlich muss ich mich mit dem nationalen und dem internationalen Umfeld auseinandersetzen, in dem sich DIN bewegt. Ich kann eine Einarbeitungsphase grundsätzlich nur empfehlen, egal für welche Funktion rekrutiert wird. Denn eine Menge Leute scheitern in ihrer neuen Position, weil ihnen nicht klar ist, was von ihnen erwartet wird und in welchem Umfeld sie sich bewegen.
So manche HR-Größe hat zuletzt eine Autobiografie verfasst. Ist von Ihnen auch eine zu erwarten?
Nein. Ich nehme mich nicht so ernst.
Angenommen, Sie würden eine schreiben. Wie groß wäre der Anteil, den der BPM darin einnimmt?
Der wäre schon recht groß, weil die Arbeit für den BPM – ohne Absicht – auch ein Trainingsfeld für mich war, um zu sehen, ob ich mehr kann, als nur Personalleiter zu sein. Da musste ich plötzlich Sachen machen, die völlig neu waren für mich und bei denen mir niemand helfen konnte: Wenn ich zum Beispiel für eine Diskussion auf einem Podium gesessen habe; wenn ich eine Presseerklärung abgeben musste; wenn ich mit einem Staatssekretär gesprochen habe; wenn ich merkwürdigen Interviewfragen ausgesetzt war; oder wenn ich ehrenamtliche Strukturen geführt habe. Aber auch wenn ich mich wiederhole: Ich werde keine Autobiografie schreiben.
Dennoch bedeutet mir die Zeit, die ich für den BPM arbeiten durfte, sehr viel. Und ich bin mir sicher, dass der Schritt zu DIN ohne diese Zeit nicht möglich gewesen wäre.
Was war Ihr persönliches Highlight in den vergangenen Jahren?
Da gab es einige. Die Diskussion zum Thema Führung, die wir mitinitiiert haben, war spannend. Unsere Personalmanagementkongresse waren ebenfalls in jedem Jahr ein Highlight. Und dass wir es geschafft haben, mit einigen wichtigen Akteuren in der Politik zusammenzuarbeiten, hat mich gefreut. Wir konnten dem Familien- sowie dem Arbeitsministerium als Ansprechpartner bei einigen Themen sicherlich helfen. Auch das ein oder andere Lustige war dabei: Ich wurde mal von einem FAZ-Journalisten zu meiner Meinung über „übergewichtige Mitarbeiter“ gefragt. Ich sagte ihm, dass ich mich dazu nicht äußere. In dem Artikel stand dann: „Der BPM redet über alles, nur nicht über Dicke.“
Muss einem um den BPM nach Ihrem Weggang angst und bange werden?
Nein, sicherlich nicht. Ich denke, dass das neue Präsidium das Beste ist, das wir je hatten.
Was die Namen angeht?
Vor allem wegen der Qualifikationen, die die Leute mitbringen. Wenn sie sich nun noch über eine gemeinsame Strategie einigen und diese auch operativ umsetzen, dann wird der Verband nochmal einen Qualitätssprung nach vorne machen. Aber auch hier gilt: Erst einmal muss gewählt werden.
