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Die Geschäfte mit externen Bewertungen zu Diversity & Inclusion in Unternehmen laufen gut. Allerdings ist die Aussagekraft vieler Indices fragwürdig.
Grigori Alexandrowitsch Potjomkin, russischer Gouverneur und Militärreformer zu Zeiten von Katharinader Großen, hatte zur Aufgabe, die EntwicklungRusslandsvoranzutreiben. In den neu eroberten Städten soll er entlang der Wegstrecke ganze Dörfer aus bemalten Fassaden errichtet haben, um den eigentlich maroden Zustand der Gegend zu übertünchen. Diese sogenannten Potemkinschen Dörfer sind – auch wenn nicht historisch belegt – bis heute zu einem stehenden Begriff für den schönen Schein geworden, hinter dem allerdings die Substanz fehlt.
Dieser Vorwurf trifft in aktuellen Debatten häufig D&I-Arbeitgebersiegel, die Vielfalt in Unternehmen bewerten. Aber was ist da dran? In manchen Fällen mag dies durchaus zutreffend sein, auch wenn das hier zugrundeliegende Problem nicht spezifisch für D&I-Arbeitgebersiegel gilt, sondern auf viele Siegel in unterschiedlichen Bereichen zutrifft. Zu oft entsteht der Eindruck, dass sie auf Basis kaum repräsentativer Daten vergeben werden und somit häufig einer validen Grundlage entbehren. Eine oberflächliche Recherche der Methodik im Bereich D&I zeigt schnell, dass etliche Unternehmen keine einzige Frau im Vorstand haben, und auch die Fotos der Vorstände lassen kaum eine Generationenvielfalt oder eine internationale Herkunft erkennen. Auch birgt das Siegel bei einer möglichen Top-10-Platzierung die Gefahr, dass sich Unternehmen fälschlicherweise in Sicherheit wiegen.
Grundsätzlich können Auditierungen und Verfahren, die aus ganzheitlicher Sicht ein Unternehmen durchleuchten sehr hilfreiche Instrumente sein. Insbesondere, wenn man keine eigene D&I-Abteilung hat oder auch nicht so recht weiß, wie man den Prozess hin zu mehr Vielfalt tatsächlich strukturieren soll. Externe Auditor:innen unterstützen dann mit dem unverstellten Blick auf die Chancen, Risiken und Herausforderungen im Unternehmen. Sie helfen auch, die richtigen Fragen an Geschäftsleitungen und das mittlere Management zu stellen, das Vorgehen zu strukturieren und geeignete Maßnahmen zu identifizieren. Allgemein sollte bei Siegeln, Audits und Prädikaten daher auf folgende Aspekte geachtet werden:
- Verfahren
- Datengrundlage: Es reicht nicht, den Status quo auf einer Homepage als Datengrundlage zu verwenden oder Marktforschungsinstitute eine Handvoll anonymer Befragungen durchführen zu lassen. Es sollten sowohl quantitative als auch qualitative Kennzahlen eingereicht werden, um ein ganzheitliches Bild als Ausgangslage zu gewinnen. Wenigstens wird dabei der gesamte Mitarbeiterlebenszyklus (employee lifecycle) angeschaut, um innerhalb der einzelnen Phasen von Mitarbeitergewinnung, -bindung und -trennung die tatsächlichen Baustellen zu erfassen.
- Mündliche Präsentation: Die eingereichten schriftlichen Unterlagen müssen mindestens hinterfragt werden können und das geht am besten im Dialog, sei es bei einem Strategieworkshop zwischen ausgewählten Unternehmensvertretungen und externen Auditor:innen oder qualitativen Interviews.
- Auswahlkommission/Jury: Wer berät über die Einreichungen und welche Expertise bringen die Personen fachlich mit? Ist die Jury selbst hinreichend divers aufgestellt und verfügt über unternehmerische D&I-Kompetenz?
- Kosten: Dass eine Auditierung etwas kostet, ist normal. Immerhin ist die Gegenleistung für die Begutachtung – im Idealfall – auch ein längerer Beratungs- und Begleitungsprozess. Allerdings muss es dann auch tatsächlich eine Form der Begutachtung geben und keine Gebühr, die am Ende ein Siegel zum Automatismus macht.
- Evaluation und Folgeprozess: Die Zertifizierung sollte spezifische Anforderungen und Zielvereinbarungen enthalten, damit sichergestellt wird, dass der eingeschlagene Weg nachhaltig gegangen wird.
- Wissenstransfer: Das Themenfeld entwickelt sich stetig weiter, wir wissen heute viel mehr zu den Ausschlussmechanismen unterrepräsentierter Gruppen in Unternehmen als noch vor einigen Jahren. Dieses Know-how lässt sich am besten in Unternehmenszirkeln bündeln, teilen und weiterentwickeln, die bereits durch eine solche Auditierung gegangen sind. Das schafft niederschwelligen Austausch und zugleich Verbündete in einem lange andauernden Veränderungsprozess.
Wie bei jedem D&I-Thema gilt auch hier: Wer es ernst meint, geht wirklich runter in den Maschinenraum und kratzt nicht nur an der Fassade.
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