Mehr als fair: Der Purpose von Diversity Management

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Unternehmen, die in der Förderung von Vielfalt mehr sehen als die Abwesenheit von Diskriminierungsklagen, schaffen Raum für individuelle Höchstleistungen.

Im Management-Kontext wird gerne das Beispiel vom Bau einer Kathedrale verwendet, bei der drei Menschen fleißig am Arbeiten sind. Gefragt, was sie denn da tun, antworten alle drei ganz unterschiedlich: „Ich verdiene hier meinen Lebensunterhalt“, „Ich bin die Koryphäe im Hochbau“ und schließlich „Ich trage dazu bei, hier eine Kathedrale zu errichten“. Hinter diesem Bild steht die Frage nach dem großen Ganzen, dem Warum hinter dem eigenen Tun und Handeln. Nun spricht natürlich überhaupt nichts dagegen, allein für die Miete, das Auto oder den Urlaub, also den steten Lebensunterhalt zu arbeiten, ohne eine tiefergehende Beziehung zu dieser Arbeit aufzubauen oder gar eine Berufung darin zu sehen. Gleichwohl tun Unternehmen gut daran, genau jene Talente zu finden und zu binden, die einen besonderen Zweck (Purpose) mit ihrer Arbeit verfolgen. Den eigenen Purpose zu kennen und auch die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit für ein Unternehmen zu spüren, hat nämlich reale Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Zum einen ist nachgewiesen, dass die Bindung von Mitarbeiter:innen dreimal höher bei Unternehmen mit starkem Purpose ist und diese besser auf Disruptionen vorbereitet und für Innovationen aufgestellt sind. Zum anderen machen von ihrem Unternehmen beflügelte Kolleg:innen dieses um ein vielfaches leistungsstärker als Organisationen, die eben nicht über ein solch sinnstiftendes Element verfügen.

+++Sie bekommen von HR nicht genug? (heart) Dann melden Sie sich jetzt für unsere Newsletter an. Hier geht es zur Anmeldung!+++

Die Frage nach dem Purpose lässt sich auf die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen und Institutionen übertragen. Warum sollten wir das genau tun? Welche Beweggründe haben wir, dem Thema Aufmerksamkeit, und mehr noch: Zeit und Ressourcen, zu widmen? Wie authentisch leben wir diesen Anspruch an Diversität? Zwei Pioniere der Diversity-Forschung, David Thomas & Robin Ely,  haben hierzu bereits vor über 20 Jahren drei Ansätze herausgearbeitet, die genau über dieses Warum mehr Aufschluss geben:

  • den (Anti-)Diskriminierungs- und Fairness-Ansatz,
  • den wettbewerbsorientierten Umgang mit Vielfalt sowie
  • die organisationale Lern- und Effizienzperspektive.

Beim (Anti-)Diskriminierungs- und Fairness-Ansatz geht es in erster Linie darum, rechtliche Vorgaben (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, Ländergesetzgebungen und so weiter) umzusetzen und beispielsweise Förderprogramme für bislang marginalisierte Gruppen anzubieten, um gleiche Chancen sowie gerechtere Ein- und Aufstiegsbedingungen herzustellen. Auch die Abwehr potenzieller Klagen gegen Diskriminierungen am Arbeitsplatz ist hierbei ein Motiv. Die Organisation selbst schafft damit erste Handlungsspielräume, die zumindest formale Teilhabe sichert (zum Beispiel über Behindertenbeauftragte, Frauenbeauftragte), ändert aber nichts an den benachteiligenden Strukturen selbst. Der Anpassungsdruck an geltende Normen bleibt an den einzelnen Individuen hängen (fix the minority statt fix the organization). Häufig trifft man in diesem Kontext Mentoringprogramme an, die Partizipationschancen auf einige wenige geförderte Personengruppen auslagern und defizitorientiert ihre Assimilation an geltende Regeln anstreben.

Diversity isn’t just fair; it makes business sense.

Beim zweiten Ansatz, also der Anerkennung von Vielfalt aus einer wettbewerbsorientierten Perspektive heraus, geht es dagegen um den Vorteil, den beispielsweise eine heterogen zusammengesetzte Belegschaft auf Produkte, Kunden und Märkte hat. Hier steht der Mehrwert im Fokus, der sich aus der gezielten Nutzung diverser Potenziale ergibt, also aus dem Beitrag, den heterogene Teams durch mehr Kreativität, Innovation und das ihnen zugeschriebene Wissen über die eigene Gruppe erzielen (also zum Beispiel People of Color, denen das größte Wissen darüber zugeschrieben wird, was ihre „Peers“ mögen & kaufen würden). Schwierig an diesem Vorgehen ist allerdings die Überbetonung von Differenz und Andersartigkeit („Othering“). Zudem können Menschen wieder an den Rand gedrängt werden, wo „Andersartigkeit“ aus betriebswirtschaftlicher Sicht keinen Gewinn verspricht. Das ist besonders beim Thema Behinderung der Fall, wo vielfach Kostenargumente und Leistungsdefizite als Grund genannt werden, warum sich eine Einstellung oder Beschäftigung nicht „lohnt“.

We are all in the same team, with our differences – not despite them

Die Synthese und Erweiterung dieser beiden Perspektiven bildet der Lern- und Effizienzansatz. Hier wird die Brücke zwischen individuellen Besonderheiten und Bedürfnissen (voneinander lernen) einerseits und den Anforderungen an ein auf Ergebnisse zielendes Unternehmen (effizientere Vorgehensweisen) andererseits geschlagen. Dieser Ansatz ist nicht reaktiv, wie etwa der Fairnessansatz, der auf das Unterlassen von Diskriminierung und den Abbau von Benachteiligungen abzielt. Stattdessen besteht dieser Zugang zum Managen von Vielfalt in einem Bewusstseins- und Reflexionsprozess, der eine Pluralität von Lebens- und Arbeitsweisen explizit fördert. Von der ökomischen Perspektive, die bisweilen eher Differenz- denn ganzheitliches Diversity Management ist, unterscheidet sich diese integrative Perspektive dadurch, dass sie Vielfalt nicht nur anerkennt, sondern an die Substanz der Organisation geht. Es werden Strukturen und Prozesse hinterfragt und neu ausgestaltet (zum Beispiel Einführung von Assessment Centern zur neutralen Beurteilung bei Aufstiegsentscheidungen), die der bislang im Unternehmen dominierenden Gruppe Einfluss, Gestaltungsmacht und Ressourcen sicherten.

So ließe sich unsere Parabel vom Kathedralenbau also auch so erzählen: Treffen sich drei CEOs. Gefragt, warum sie für Diversity Management stehen, antworten diese: „Ich will Chancengerechtigkeit und behandle alle gleich“, „Ich umgebe mich einfach gerne mit Menschen, die anders sind, das ist gut fürs Geschäft“ und schließlich: „Ich wirke auf eine Kultur hin, in der sich alle mit ihrem Potenzial jeden Tag aufs Neue voll einbringen können.“ Für welche Firma würden Sie wohl am liebsten arbeiten?

Weitere Beiträge aus der Kolumne:

Flexibilität in der Krise? (Ver-)traut Euch endlich!

Das AGG nicht von rechts überholen