Einstellungssache: Vorurteile im Recruiting minimieren

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Rekrutierungsprozesse sind das Nadelöhr für Diversität im Unternehmen. Gesucht werden Menschen, die „passen“. Vielfalt zu fördern, heißt aber zu ergänzen.

Recruiting ist ein Ausleseprozess. Dabei werden keineswegs wirklich immer die Besten oder am besten geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten herausgepickt, eben weil kein Recruiting-Prozess jemals 100 Prozent objektiv oder rein fachlich ausgerichtet ist. Das ist schlichtweg den Menschen geschuldet, die an dem Prozess beteiligt sind. Ihre Erfahrungen, Zuschreibungen, Annahmen und (unbewussten) Wahrnehmungsverzerrungen (Biases) beeinflussen das Ergebnis. Dabei können exakt gleiche Informationen und damit vermeintlich „sichere“ Beobachtungen beispielsweise in einem Job-Interview ganz unterschiedlich gedeutet werden – je nach Referenzrahmen der beteiligten Recruiter:innen.

Diversity Management im Recruiting
Quelle: eigene Darstellung nach Senge et al. (1994): The Fifth Discipline Fieldbook, New York.

Ein Beispiel: Die Vertriebsleitungsstelle soll neu besetzt werden. Hierfür wird eine Kandidatin im Gespräch von zwei Recruitern beurteilt. Die Informationsbasis ist also jeweils gleich, das heißt: rein theoretisch müssten beide Recruiter zur gleichen Schlussfolgerung über die Eignung der Kandidatin kommen. Was aber passiert? Der Referenzrahmen für die unterschiedliche Beurteilung von zunächst sachlichen Informationen ist durch die anschließende Interpretation und Bewertung bei beiden Recruitern höchst individuell ausgeprägt und wird von verschiedenen Verzerrungseffekten beeinflusst. Die große Frage ist also: Wie kann ein Auswahlprozess gestaltet sein, der möglichst ergebnisoffen und diversitätsförderlich ist? Dafür gibt es mehrere Stellschrauben, die kontinuierlich überprüft und bei Bedarf nachgezogen werden müssen.

+++Sie bekommen von HR nicht genug? (heart) Dann melden Sie sich jetzt für unsere Newsletter an. Hier geht es zur Anmeldung!+++

Am Anfang war das Wort – inklusive Stellenausschreibungen

Mittlerweile gibt es eine breite und auch sehr praxisnahe Forschung zur Gestaltung von Tätigkeitsanalysen, Aufgabenprofilen und zur Verwendung altersunabhängiger oder geschlechtsneutraler Sprache. Dabei geht es nicht um das obligatorische m/w/d, um aufzuzeigen, dass man sich bei der Suche nach einem Ingenieur auch Bewerbungen von Frauen vorstellen kann. Es geht um die tiefer liegenden Annahmen hinter einzelnen Merkmalsbeschreibungen, die Zuschreibungen vom „ideal worker“ mitliefern. Es ist belegt, dass bereits die Sprachwahl beeinflusst, wer sich überhaupt bewirbt. Beispielsweise hindert die Verwendung einer überwiegend sogenannten agentischen Wortwahl vorwiegend Frauen daran, sich zu bewerben. Zum agentischen Vokabular zählen etwa Formulierungen im Profil wie „durchsetzungsstark“, „effizient“ in einem „kompetitiven Umfeld“ und die Bereitschaft zu „kompromisslosem Kundenservice“. Männer unterdessen sind nicht abgeschreckt, wenn Anzeigen geschlechtlich neutraler formulierte Eigenschaften wie „eigeninitiativ“, „verantwortungsvoll“ oder „strukturiert“ in einer Stellenanzeige beinhalten. Auch das verwendete Bildmaterial in Anzeigen und auf der Homepage muss daraufhin geprüft werden, wer dort wie und bei welcher Tätigkeit gezeigt wird.

Die Haltung des Unternehmens gegenüber personeller Vielfalt lässt sich auch an weiteren Punkten festmachen:

  • Direkte Ansprache von potenziellen Bewerber:innen und aktive Aufforderung zur Bewerbung von Menschen mit Migrationshintergrund, an soziale Aufsteiger:innen und Menschen mit Behinderung.
  • Aufzeigen von Zertifikaten und Selbstverpflichtungen, die die gelebte Chancengleichheit oder Familienfreundlichkeit im Unternehmen attestieren (zum Beispiel Charta der Vielfalt, Prout Employer oder Total E-Quality-Prädikat)
  • Sensibilisierung von Headhunter:innen und Personalberater:innen für D&I-Anforderungen des Unternehmens – zum Beispiel Festlegen von Vorgaben bei der Shortlist, um weibliche oder internationale Kandidatinnen und Kandidaten zu suchen.
  • Einsatz künstlicher Intelligenzen und Bots kritisch hinterfragen: Viele dieser Tools sind – weil von Menschen programmiert – ihrerseits nicht neutral. So werden diese immer häufiger in Bewerbungsinterviews eingebunden, analysieren dabei etwa Sprachmuster, den Gesichtsausdruck und den Tonfall der Kandidat:innen und ziehen Rückschlüsse auf ihre Beschäftigungsfähigkeit. Das aber wirkt sich nach ersten Studienergebnissen vor allem negativ auf die Einstellung von Bewerber:innen mit Behinderung Das Füttern dieser Systeme muss also ebenfalls auf Präferenzen und eingespeiste „Normalvorstellungen“ überprüft werden.
  • Gegebenenfalls eine Anonymisierung von Bewerbungsunterlagen vornehmen (hierzu gibt es im Ergebnis gemischte Erfahrungen, jedoch kann ein Pilot durchaus interessante Erkenntnisse für die eigene Recruiting-Praxis liefern).

Ich sehe was, was Du nicht siehst – ein bewusster Perspektivwechsel

Das Bauchgefühl ist ein beliebter Ratgeber bei Einstellungen. Insbesondere, wenn damit der „personal fit“ begründet wird. Dieser so genannte „affinity bias“ ist menschlich durchaus nachvollziehbar: wir bauen schneller Verbindungen zu anderen auf, die uns ähnlich sind als zu solchen Menschen, die uns vom Aussehen, Wesen oder anderen Sichtweisen eher fremd erscheinen. Niemand ist mit einem „inklusiven Silberlöffel“ auf die Welt gekommen. Umso wichtiger ist daher Selbsterkenntnis und eigenständige Fortbildung, um persönliche Vorlieben und Einstellungen nicht die qualifizierte Auswahl eintrüben zu lassen:

  • Am wichtigsten ist eine Standardisierung mittels strukturierter Interviews, um sich einer Vergleichbarkeit zwischen den Bewerber:innen anzunähern.
  • Parallel muss die eigene „Idealbesetzung“ (ideal worker syndrome) von den an den Auswahlgesprächen beteiligten Personen (Recruiter:innen aber auch aus den Fachbereichen) wiederkehrend hinterfragt werden. Dazu sind wissenschaftliche Erkenntnisse wie beispielsweise Ausschlussmechanismen aufgrund eines Vornamens regelmäßig etwa im Rahmen von Hiring Manager Trainings einzubetten und aufzufrischen.
  • Bei einem aufkommenden Störgefühl im Interview, wie beispielsweise bei der Bewerbung einer Frau auf eine Führungsrolle („Kann die das?“ oder „Sie scheint mir doch ziemlich ruhig“) den „Flip it to test it”-Check machen. Würden wir dieselben Gedanken auch bei einem weißen Mann mittleren Alters haben?
  • Abschließend Feedback einzeln sammeln: gerade in Auswahlgremien gibt es Neigungen zum Group-Thinking. Daher ist es angeraten, zunächst einzeln Feedback pro Interview (beispielsweise auf Auswertungsbögen) zusammen zu fassen und erst anschließend gemeinsam in der Gruppe zu teilen und zu besprechen.

Wie immer im Diversity Management gibt es nicht die eine Zauberformel oder Quick-Win-Maßnahme. Es braucht mehrere „bias interrupters“, um zu einer faireren, transparenteren und in der Konsequenz qualifizierteren Entscheidung in der Personalauswahl zu gelangen. Ob man sich diesem Veränderungsprozess öffnen möchte, ist dann lediglich Einstellungssache.