Das Geheimrezept für People-Strategien der Zukunft

People Strategies sind in ihrer Breite und Tiefe so groß, dass es schwer ist, sie zu erstellen. Dazu kommt eine enorme Dynamik, die sich aus vielen Faktoren ergibt: Demografie und Fachkräftemangel sind allseits bekannt, aber wenn zusätzlich in Unternehmen die Fluktuation steigt oder durch Transformationsdruck neue Fähigkeiten benötigt werden, ist es nahezu unmöglich, die Personalstrategie aktuell zu halten. Spätestens wenn Menschen fehlen, um die Jobs zu erledigen, fangen die Verantwortlichen an, sich eine Strategie auszudenken. Gleichzeitig war der Druck auf People-Teams seitens der Geschäftsleitung und Unternehmensabteilungen, die händeringend intern oder extern offene Stellen besetzen müssen, noch nie größer.

Was ich gerade oft beobachte: Statt fundierter strategischer Überlegungen verfallen Personalverantwortliche in Aktionismus, um vor allem schnell etwas auf die Beine zu stellen. Das Problem dabei: Ist das C-Level erst einmal an Bord, fällt das Kartenhaus namens Personalstrategie oft schon wieder in sich zusammen, weil die Überlegungen in der aktuellen Gemengelage schon nach kurzer Zeit so nicht mehr funktionieren.

People-Strategien – direkt richtig abbiegen

„Wir brauchen eine neue People-Strategie!“ – nach einer solchen Erkenntnis entscheiden die beiden ersten grundlegenden Überlegungen über Erfolg und Misserfolg. So lautet eines der aktuellsten Learnings aus unserer Initiative Navigating the Future of Work: A Pragmatic Guide to People Strategies, an der HR-Expertinnen und People & Culture-Verantwortliche wie Kerstin Prothmann, Partnerin beim Beratungsunternehmen HR Pepper oder Heiner Terstiege, Mitglied der Geschäftsleitung bei Embrace aus dem Hause Bertelsmann Next beteiligt sind.

Ganz konkret geht es um zwei Fragestellungen, die man sich stellen sollte:

1. „Welches Mindset lege ich bei der People-Strategie an den Tag?“

2. „In welcher Konstellation gehe ich das Thema an?“Die Zauberworte lauten Agilität und Kollaboration.

Agilität bedeutet vor allem Anpassungsfähigkeit

Eine People-Strategie muss in Agilität entstehen und jederzeit anpassungsfähig sein, um erfolgreich zu sein. Sie kann und sollte nicht in Stein gemeißelt sein, sondern muss in Szenarien funktionieren. Und das gleich aus mehreren Gründen:

• Veränderungen des Marktes: Sowohl unsere Wirtschaft als auch Technologien verändern sich ständig und schnell. Eine agile People-Strategie kann dazu beitragen, dass sich ein Unternehmen schnell an diese Veränderungen anpasst, indem es die richtigen Personen zur richtigen Zeit auf die richtigen Positionen setzt. Aktuelles Beispiel: Durch ChatGPT sind innerhalb weniger Wochen neue Jobprofile wie Prompt Crafter und somit auch völlig ungeahnte Karrierepfade im Bereich Content Creation entstanden. Wettbewerbsvorteil: Eine solche Agilität kann Unternehmen auch einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen. Unternehmen, die hingegen nicht in der Lage sind, sich schnell neuen Gegebenheiten anzupassen, werden über kurz oder lang das Nachsehen haben.

• Mitarbeiterzufriedenheit und Retention: Eine agile People-Strategie kann auch dazu beitragen, die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden zu erhöhen, da sie ihre – sich ebenfalls ständig im Wandel befindlichen – Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigen kann.
• Bessere Entscheidungsfindung: Flexibel auf der Grundlage aktueller Informationen und Geschehnisse Entschlüsse zu fassen, kann zu besseren strategischen Entscheidungen und damit Ergebnissen führen.
• Innovationsförderung: Agilität kann dazu beitragen, eine Kultur der Innovation zu fördern, da sie das Experimentieren, das Lernen aus Fehlern und so das kontinuierliche Verbessern fördert.

Kollaboration, um die besten Entscheidungen zu treffen

Thesen finden, Herausforderungen diskutieren, neue Gedanken entwickeln und Altes verwerfen – all dies funktioniert besonders gut in einem kollaborativen Umfeld, da die unterschiedlichen Perspektiven zu besseren und ausgewogeneren Entscheidungen führen können. Einer der Gründe für das Gelingen: In solchen Konstellationen wird mehr diskutiert und dadurch auch hinterfragt – schließlich bringen alle Beteiligten unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen mit, die sie mit einfließen lassen. In sehr homogenen Teams, mit häufig auch sehr ähnlichen Ansichten, werden Themen hingegen schneller durchgewunken – und stoßen dann zu einem Zeitpunkt auf Widerstand, an dem ein Kurswechsel unter Umständen sehr schwierig wird (Stichwort „fehlende Agilität“).

Diese Art des kollaborativen Zusammenarbeit kann in zwei Richtungen gedacht werden:

• Cross-Department: People-Verantwortliche sind häufig Fachfremde. Sie sollten sich daher vom klassischen Abteilungsdenken verabschieden und interdisziplinäre Fähigkeiten ins Team bringen, um Strategien und Maßnahmen zu konzipieren, die Menschen für das Unternehmen gewinnen und Talente halten.
• Cross-Company: Ebenso wichtig ist die Kollaboration von HR-Verantwortlichen mit Gleichgesinnten außerhalb des eigenen Unternehmens, vertrauensvoll und auf Augenhöhe – zum Beispiel im Rahmen von Initiativen, Netzwerken und Communities.

Agilität und Kollaboration als Kompass und Motor

Die strategische Konzeption von People-Strategien ist kein Projekt, sondern ein sich immer wieder neu erfindender Prozess. Agilität ist der Kompass, der uns durch die sich ständig verändernde Landschaft von Markt, Technologie und Mitarbeiterbedürfnissen führt. Sie ermöglicht es uns, flexibel zu sein, Chancen zu erkennen und uns schnell an neue Umstände anzupassen. Kollaboration ist der Motor, der uns vorantreibt und das Fundament unserer Entscheidungen bildet. Sie ermöglicht es uns, verschiedene Perspektiven und Erfahrungen zu bündeln und gemeinsam Strategien zu entwickeln, die wirklich menschenzentriert sind. Die Zeiten von Geheimniskrämerei und Denken in Silos sind damit definitiv vorbei.

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